Monthly Archives: July 2017

Binette’s leadership experience with the company recommends her for the role: It’s because of her prior work as general manager of the company’s consumer products brand L'Oréal Paris that that brand is “recognized today in Canada as a leader in beauty, media as well as digital.” The current company directive for its CMOs is distinctly digi- and tech-centric. “Stéphanie will continue the CMO mandate of managing L'Oréal Canada's marketing transformation in the digital era,” according to a press release about her next leadership role. And her top “objectives” will be “accelerating e-business, customizing the marketing approach and excellence in engaging Brands with consumers.” String of successes In announcing Stéphanie Binette as the next CMO of L’Oreal Canada, the company points to a series of successes. Binette has worked with L’Oreal since 2006, when she took on the role of group leader for Garnier with L’Oreal Canada. Just two years later Binette stepped up to become the director of marketing in both the colour and hair care categories for L'Oréal Paris. After that she took on a brand management role and led Maybelline New York to its spot as the top cosmetics brand in Canada. Additionally, “under her leadership, her team successfully launched the essie brand in Canada in 2011, creating a unique brand image and making it the most successful launch worldwide,” according to the company press release. In 2013 Binette accepted yet another leadership role, this time as General Manager for Garnier-Maybelline-essie. And in 2015 she became general manager for L'Oréal Paris. In her short time leading that brand, Binette “increased…growth and market share in all major categories and accelerated the digital transformation of the brand.” Succession planning The current CMO Stéphane Bérubé is moving to a new marketing leadership role within L’Oréal, this one in London, England. As of August 15th, Bérubé will be CMO for the company’s Western Europe zone.

En attendant que les gouvernements financent des programmes publics pour le développement des compétences digitales, les investissements viennent du privé. IBM en apporte un nouvel exemple révélateur. Avec son marché de 1,2 milliard, sa classe moyenne de 300 millions et ses quelque 200 millions de jeunes entre 15 et 24 ans, l'Afrique charrie son lot de fantasmes, de convoitises et d'espérances. Sur le continent du futur, le taux de pénétration du mobile est de 80%, et "si la TV n'est pas encore dans énormément de foyers, quasi tout le monde possède un smartphone", explique Souleymane Khol, VP Sales marketing distribution & Revenue management d'Accor Afrique et Océan indien, pendant l'African Cristal Festival. Avec 170 millions d’utilisateurs actifs des réseaux sociaux, la population connectée croit avec des temps de passage historiques. Mais une adoption de la technologie par la masse ne doit pas faire oublier une condition fondamentale de l'excellence digitale d'un continent décidé à rapatrier ses expatriés et à garroter l'hémorragie de la fuite des cerveaux: le développement du savoir et des compétences digitales par l'éducation. En attendant que les Etats comprennent cet enjeu essentiel, les investissements viennent du secteur privé, à l'image du Digital - Nation Africa lancé par IBM en février dernier. Programme éducatif et de développement des compétences faisant partie de l’initiative globale "New Collar Jobs", "Digital - Nation Africa" va investir près de 70 millions d'euros pour le développement des compétences informatiques autour du numérique, du cloud et du cognitif. Sa plateforme d’apprentissage basée sur le cloud d’IBM hébergera des programmes éducatifs gratuits destinés à 25 millions de jeunes Africains durant les cinq prochaines années. "Pour se former sur les technologies de demain, les jeunes doivent adopter la culture numérique. "IBM Digital - Nation Africa" a cet objectif, mais vise aussi à permettre aux développeurs et aux entrepreneurs d’exploiter le potentiel de la technologie cognitive pour développer leurs projets autour de solutions innovantes", expliquait la multinationale lors du lancement du programme. La plateforme d’apprentissage en ligne sera basée sur Watson, le système cognitif d’IBM qui a la capacité de s’adapter à tout contexte, à apprendre et à interagir avec ses utilisateurs. Le système pourra analyser les profils des utilisateurs afin de leur proposer la formation la plus adéquate, allant jusqu’à adapter les contenus pédagogiques du programme. Watson aura donc une bonne connaissance des informations recueillies à partir des interactions avec les étudiants

La simple entrée dans une entreprise vaut consentement de la part du collaborateur pour que l'entreprise collecte un certain nombre de données personnelles nécessaires à son fonctionnement ; mais, avec les nouvelles lois, le droit à la transparence et la récupération de ces données par les collaborateurs vont être renforcés. Ce droit se traduit pour les entreprises par l'obligation de mettre de façon sécurisée ces données à disposition des demandeurs légitimes et de faciliter une possible rectification, ce qui implique l'apparition d'un nouvel acteur qui devra gérer et garantir le traitement de ces données. Nous assisterons donc rapidement à l'apparition systématique d'un data protection officer ou à sa montée en puissance, selon les entreprises. Pour les PME, qui n'ont pas de direction juridique interne, les problèmes que cela pose sont multiples. D'un point de vue pratique, les données personnelles doivent être cartographiées afin d'être inventoriées, classifiées et classées. Le registre de traitement des données ainsi créé sera la base d'un plan d'actions à mener afin de sécuriser les données personnelles à hauteur de leur sensibilité, d'évaluer les risques encourus et de mettre en place les processus et protections pour gérer ces risques. Par exemple, les failles de sécurité devront être colmatées, et les données devront être collectées de façon à respecter la loi en vigueur - ces travaux de mise en conformité conduiront à rapprocher les DSI et DRH. En effet, toutes les mesures techniques et organisationnelles nécessaires au respect des données, et notamment à limiter la quantité des données traitées, devront être prises le plus en amont possible. L'enjeu est différent pour les grandes entreprises, où le responsable conformité, qui reporte de plus en plus au souvent au PDG, prendra de l'ampleur et absorbera très certainement la fonction de Data Protection Officer au vu des conséquences pécuniaires et autres sanctions administratives de cette règlementation pour les entreprises et leurs dirigeants. Le responsable de la conformité sera donc en charge d'un nouvel enjeu global pour l'entreprise, qui touche les DRH (qui ont besoin de collecter et utiliser des informations personnelles), DSI (pour la sécurité, le stockage et la visibilité des données notamment), les départements communication (pour les affaires publiques et relations institutionnelles), juridique ou encore financier. Si le règlement européen apparaît de prime abord comme un projet de conformité, il est avant tout l'opportunité de mettre en oeuvre de nouvelles stratégies ainsi que les transformations utiles pour s'adapter aux nouvelles pratiques de marché, aux nouvelles évolutions technologiques et renforcer de ce fait la confiance des personnes dans l'entreprise. Pour y parvenir, le projet de mise en conformité doit être approché de façon pragmatique et progressive, et capitaliser sur les moyens techniques et organisationnels existants. Toutefois, quatre chantiers principaux sont isolables : Quatre chantiers principaux sont isolables. Le premier consiste à mettre en place un volet Gouvernance relative aux moyens organisationnels à mettre en oeuvre (traçabilité documentaire, désignation du DPO) ; le second, à mettre en place un volet Risques et Contrôle interne relatif aux méthodes et outils d'évaluation et de contrôle des traitements de données à caractère personnel ; le troisième concerne la mise en place d'un volet Système d'information relatif aux moyens techniques à mettre en oeuvre (sécurité, traçabilité, notification, audibilité) ; enfin, le dernier requiert de mettre en place un volet Sensibilisation relatif aux moyens et méthodes de communication (interne et externe) et de sensibilisation des parties prenantes et acteurs concernés au sein de l'organisation. Au-delà de ces nécessaires évolutions qui modifieront les équilibres de pouvoir au sein des entreprises de toutes tailles, les ressources humaines devront suivre de près l'évolution du RGPD et de son interprétation par le juge, car certains problèmes qui se posent sont particulièrement pertinents pour elles. En effet, lorsqu'une entreprise reçoit un CV, un certain nombre d'informations y sont contenues - notamment le sexe, l'âge et la formation - ou embauche un collaborateur, elle collecte un certain nombre de données, ce qui pose la question de savoir si cela constitue ou non un profilage. L'enjeu est fort, car en cas de données sensibles (opinion politique, appartenance syndicale, orientation sexuelle, mais aussi composition du foyer, références bancaires...) à même de constituer un profilage, l'autorité de protection des données doit nécessairement être contactée avant le traitement des informations. Or la CNIL peut s'opposer au traitement de ces données lorsque ce traitement est systématique et repose sur des critères personnels, ce qui aurait pour conséquence directe d'empêcher les ressources humaines de travailler comme elles le font actuellement. Avec ce renforcement de la responsabilité des acteurs de la protection des données personnelles, le règlement européen instaure une logique de conformité en lieu et place d'une logique de formalités préalables. La charge de la preuve incombe désormais à ces derniers et non plus à la personne concernée. Dans un monde concurrentiel, mondialisé et de plus en plus réglementé, les entreprises ont l'obligation de protéger la donnée. Et ce n'est que le début !

Le repositionnement de l'ex-Rentabiliweb, de l'audiotel à la Fintech, aura été payant : l'entreprise belge, qui avait démarré dans les sites de rencontres ou d'astrologie, rebaptisée Dalenys il y a deux ans, va être rachetée par une banque, Natixis. La filiale de banque d'investissement et de services financiers du groupe BPCE (Banque populaire Caisse d'Epargne) va d'abord acquérir 50,04% du capital auprès du fondateur, le fantasque homme d'affaires aux fines tresses Jean-Baptiste Descroix-Vernier, puis lancera une OPA sur le reste du capital, à 9 euros par action. L'opération valorise Dalenys à 160 millions d'euros. Il y a un peu plus de dix ans, en 2006, Rentabiliweb était entré en Bourse au prix de 3 euros, soit environ 40 millions d'euros. L'action Dalenys a gagné 40% ce lundi, se calant un peu en-dessous du prix (8,68 euros). Natixis a augmenté de 1,46%. Au préalable, les activités télécoms (SMS et numéros surtaxés pour les médias), qui représentaient encore près des deux tiers du chiffre d'affaires de 64,5 millions d'euros en 2016 et n'intéressent pas Natixis, seront cédées. La direction cherche un nouvel actionnaire pour ce pôle, déficitaire, qui a enregistré un recul de 22% au premier trimestre. Solutions digitales et innovantes Dalenys, qui aime se comparer au néerlandais Adyen, une des rares licornes européennes dans la Fintech, reste un petit acteur du paiement, spécialisé dans les solutions pour les e-marchands, sous la marque Be2Bill : cette activité n'a généré qu'un chiffre d'affaires de 5 millions d'euros au premier trimestre 2017 (et 17 millions sur l'année 2016), mais elle connaît une croissance forte (+44% en 2016 et +11% au premier trimestre). Les flux de paiements encaissés approchent des 3 milliards d'euros en base annuelle. « Ce rapprochement illustre le caractère stratégique des paiements dans la transformation digitale du groupe BPCE et son approche vis-à-vis des entreprises technologiques et des entrepreneurs », relève le directeur général de Dalenys, Thibaut Faurès Fustel de Coulanges. En fin d'année dernière, BPCE a regroupé toutes ses plateformes de paiement au sein de Natixis, qui lui a racheté S-Money et une kyrielle de startups de la Fintech : la cagnotte en ligne LePotCommun, Depopass, une solution remplaçant le chèque de banque pour la vente de voiture d'occasion, e-Cotiz, qui facilite le paiement des cotisations d'associations, auxquelles s'ajoute PayPlug, rachetée en avril pour sa solution de paiement dématérialisé pour les TPE et commerçants. « Cette opération concrétise l'ambition stratégique de Natixis de devenir l'un des leaders européens des paiements en particulier dans les services aux marchands ; l'acquisition de Dalenys renforce la présence de Natixis dans les solutions de paiement à destination des e-commerçants, sur un marché en forte croissance représentant en Europe plus de 500 milliards d'euros de chiffre d'affaires collecté », fait valoir le groupe bancaire dans un communiqué. Cette acquisition va compléter l'offre commerciale de BPCE avec « de nouveaux services fondés sur l'analyse des données » et lui permettre d'intégrer « des offres digitales et innovantes pour une clientèle de moyens et grands commerçants en Europe. » Financée sur les ressources propres de Natixis, elle aura un impact négatif de 10 points de base sur le ratio de solvabilité CET1 de la filiale de BPCE.

Le groupe bancaire Banque postale a confirmé l’acquisition de KissKissBankBank & Co dans un communiqué mardi 27 juin. Le groupe de financement participatif rassemble KissKissBankBank, Hellomerci et Lendopolis ; trois sites permettant à chacun de faire financer ses projets en se passant des banques, grâce à des dons ou à des prêts de particuliers et d’entreprises. C’est sur cette complémentarité que l’établissement bancaire entend jouer. Dans un communiqué, Banque postale explique que l’acquisition, dont le montant n’a pas été dévoilé, lui permettra d’« élargir [l’]offre de produits et services pour répondre aux attentes [des] clients ainsi qu’aux nouveaux usages bancaires ». En 2015, une étude de l’université de Cambridge en partenariat avec KPMG estimait que les plates-formes de financement participatif (ou de crowdfunding) avaient financé des projets à hauteur de 319 millions d’euros, faisant de la France le deuxième marché de financement européen, derrière le Royaume-Uni. Un soutien financier bienvenu pour KissKissBankBank Pour KissKissBankBank & Co, créé en septembre 2009, le rachat par Banque postale permettra de financer son expansion, dans un contexte où les plates-formes de financement participatives, de plus en plus nombreuses, doivent se réinventer pour éviter l’essoufflement. « Il existe un rapprochement depuis quelques mois entre le monde de la “fintech” et le monde bancaire et il est difficile pour une entreprise, certes avec une forte notoriété mais de petite taille, de continuer à combattre sur un marché devenu très concurrentiel », a expliqué à l’Agence France-Presse Vincent Ricordeau, l’un des fondateurs du site. « La force du réseau » de la Banque postale « va permettre d’accélérer le travail de pédagogie que nous effectuons en solo depuis quelques années et d’atteindre plus facilement toutes nos cibles que sont les particuliers, les associations, les entreprises et les acteurs territoriaux », a-t-il poursuivi.

Tesla is expected to dramatically increase Model 3 production in 2018 with total Tesla vehicle production approaching 500,000 units annually. The Model 3 already has over 400,000 pre-orders with Tesla’s rabid fanbase clamoring for any glimpse or tidbit of news related to the upcoming vehicle. The Model 3 was first unveiled over a year ago at a lavish event at Tesla’s headquarters in Hawthorne, California. At the time, Musk said he was "fairly confident" that deliveries will begin by the end of 2017, and "you will not be able to buy a better car for $35,000, even with no options." At a shareholder meeting last month, Musk said the first Model 3 customers would be limited in their ability to customize their orders — basically just color and wheel type. “I should say that we’ve kept the initial configurations of the Model 3 very simple,” Musk said. “A big mistake we made with the X, which is primarily my responsibility — there was way too much complexity right at the beginning. That was very foolish.”

The cybersecurity attacks are evolved from wild predator-prey chase to well-designed targeted attacks which are creating significant financial and reputational damages to businesses and government. Identification of these attacks is becoming very difficult for the cybersecurity defense teams as the signs of these attacks are very subtle. Hacker are using disruptive technologies like Artificial Intelligence…

1/ Détecter les licornes Deux d'entre eux sont directement opérées par Station F. Avec son Founders Program, le campus a sélectionné 200 start-up en phase d'amorçage. Le taux de mortalité à ce stade frise les 90 %, mais c'est aussi le moment critique où l'on peut détecter les futurs champions. Pour s'assurer de la qualité du panel, Station F s'est appuyé sur une centaine d'entrepreneurs à succès en provenance de 21 pays, dont Bénédicte de Raphélis Soissan, fondatrice de Clustree : « Chacun d'entre nous a reçu 15 dossiers à analyser grâce à une vidéo de trois minutes et un dossier qui reprend les codes de ce que l'on peut faire pour les investisseurs en phase de levée de fonds. » 2/ Internationaliser l'écosystème C'est l'une des premières ambitions de Station F : donner une dimension internationale à ce lieu qui bénéficie d'une notoriété grandissante jusque dans la Silicon Valley. La semaine dernière, Sam Altman, président du groupe Y Combinator, nous confiait : « Il y a plusieurs choses qui expliquent le succès de votre écosystème, dont Station F, je pense, un projet exceptionnel. » Concrètement, un certain nombre des start-up accueillies sur le campus seront étrangères, à l'image des 12 pépites sélectionnées par Numa et Google, qui vont opérer un programme pour soutenir celles qui souhaitent se lancer sur le marché hexagonal. Au total, le campus sera occupé par environ 20 % d'entreprises étrangères. 3/ Faire collaborer les grands groupes Depuis un an, les partenariats se multiplient. Au lancement du projet, Station F annonçait un objectif de 10 et ils seront finalement 24 à son ouverture. Vente-privee y installe Impulse, son incubateur maison spécialisé dans la fashiontech. BNP Paribas et Plug and Play y opèrent un autre dédié aux fintech, tandis que Thales va aider des jeunes pousses dans la cybersécurité, et Ubisoft celles dans le gaming et le divertissement.

Ce devait être un lancement en grande pompe au tout début de l'été. Mais Orange n'est visiblement pas dans les starting-blocks. Face aux difficultés à assurer une expérience client satisfaisante, l'opérateur a décidé de reporter son lancement. « Nous optons plutôt pour un lancement échelonné», explique un proche du groupe qui indique qu'il « s'agit désormais pour l'opérateur de peaufiner l'expérience client ». En interne, certains salariés, qui testent l'offre, évoquent en effet des incidents dans l'utilisation de l'application bancaire. Des informations confirmées par Stéphane Richard, le président directeur général d'Orange qui explique dans une interview à Paris Match qu'il a « décidé de prolonger la phase de test » de son offre bancaire. « Nous allons prendre le temps nécessaire, car nous ne pouvons pas nous permettre d'avoir le moindre bug. », a t-il précisé. Actuellement en congrès à Marrakech avec les principaux cadres d'Orange, le patron de l'opérateur pourrait donner plus de détails sur les raisons de ce report. Prévu initialement pour le 6 juillet , le lancement de l'offre bancaire a été reporté à la rentrée. Le groupe va toutefois poursuivre ses tests auprès de ses salariés. Depuis mi-mai, l'offre bancaire d'Orange est testée par près de 1.000 salariés. Et l'opérateur veut désormais ajouter chaque semaine 500 salariés supplémentaires à ce panel de testeurs. Pour l'instant, aucune date de lancement officiel n'est avancée. En interne, le groupe a indiqué à des représentants de ses salariés que cela ne devrait pas intervenir avant la rentrée de septembre. Premier opérateur français à se lancer dans la banque, Orange vise deux millions de clients d'ici à 10 ans. Pour cela, le groupe parie sur la gratuité et l'instantanéité de son offre de banque 100% mobile . Par ailleurs, Orange dispose de 27 millions de clients dans le mobile, un atout clé pour démarrer dans la banque

Des produits Nike déjà sur Amazon, mais vendus par d'autres Le géant de l'Oregon avait-il alors vraiment besoin de céder aux sirènes d'Amazon, comme la rumeur l'avait annoncé depuis quelques semaines ? Pendant des années, hormis un partenariat avec sa filiale Zappos et une expérience guère concluante avec son bracelet connecté Fuel Brand, Nike n'a pas voulu répondre aux appels du pied du géant de l'e-commerce, sur lequel ses rivaux sont déjà présents. Mais, en réalité, ses produits étaient déjà disponibles sur la plate-forme... sauf qu'ils n'étaient pas vendus par lui. Ses sneakers et autres t-shirts étaient distribués par des vendeurs tiers, parfois sans véritable autorisation. Selon Morgan Stanley, le « Swoosh » (la virgule, référence à son logo) est même la marque la plus vendue sur ce qui est devenu un des sites préférés des Millennials pour les achats. En particulier aux Etats-Unis : selon l'institut NPD, une chaussure de sport sur quatre y est vendue en ligne. Dans son offensive américaine, Adidas a rejoint Amazon dès 2014 et Kasper Rorsted, son PDG, estime qu'il représente un cinquième du marché du sport. Instagram, de son côté, apparaît déjà comme un lieu de référence pour les sneakers, non seulement pour son influence sur les modes, mais aussi parce que s'y est développée une économie informelle de revente de chaussures. Avec 73 millions de followers, Nike est la marque de mode la plus populaire du réseau. Reprendre le contrôle Avec Amazon, et dans une moindre mesure avec Instagram, Nike veut reprendre le contrôle sur cette manne qui lui échappe. « Nike est en train de définir ce qu'il est possible de faire dans la distribution », a assuré Mark Parker jeudi soir. Mais s'associer avec l'ogre de Seattle, qui affiche de grandes ambitions dans la mode, peut aussi se révéler à double tranchant. En devenant partenaire officiel, il pourra effectivement mieux contrôler les produits mis en avant sur Amazon. Mais la mécanique du site donne en général la primauté au prix, là où la marque, comme d'autres, fonde sa stratégie sur des plans marketing soigneusement élaborés.