GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
En imposant aux marques de privilégier l’intérêt de leurs clients dans la gestion des données qu’elles détiennent, l’Europe fait de l’hospitalité le vecteur principal de leur croissance.
1. AUJOURD’HUI, LA CROISSANCE DES MARQUES PASSE PAR LA QUALITÉ DE LEUR RELATION CLIENTS.
Dans un monde digital, « Les Marchés sont des Conversations ».
Dès 1999, Doc Searls et ses co-auteurs avaient mis cette idée au coeur de leur “Clue Train Manifesto” (Manifeste des Evidences) (1), démontrant alors avec brio comment le développement du “capital relationnel” de la marque pouvait devenir le principal moteur de la croissance des entreprises.
L’arrivée des sites internet dans la fin des années 1990 avait eu en effet le mérite de faire prendre conscience qu’il pouvait se nouer une relation directe entre l’entreprise et ses clients, sans passer par un distributeur ; et que ces nouveaux liens produisaient énormément de données qu’il était probablement intéressant d’exploiter : ainsi, pour développer plus loin l’idée du “Clue Train”, lorsqu’il s’agit de générer une croissance durable des ventes et des profits, les meilleurs atouts de la marque sont sa légitimité à susciter des échanges autour de son coeur de métier (Conversation), son intelligence à les analyser (Curation), sa capacité à apporter des réponses adaptées aux besoins exprimés (Customization), et finalement son empathie relationnelle, propre à mettre le client en résonance avec la marque (Communion). Autant d’atouts qui précèdent dorénavant la simple « qualité des produits » mis au catalogue, autrefois le principal fer de lance des entreprises.
Une vision depuis partagée par Interbrand(2), qui dans sa publication annuelle du classement de la valeur des marques insiste sur le fait que “la croissance est la conséquence d’une stratégie claire et d’expériences exceptionnelles délivrées au consommateur”.
Voici donc venu le temps pour les marques soucieuses de croissance durable de passer un nouveau contrat relationnel avec leurs consommateurs, où l’achat et la livraison du produit n’est plus la fin mais le début de la relation : un contrat qui couvre d’abord l’usage, et l’expérience qui l’accompagne. Un contrat qui est aussi l’occasion de proposer de nouveaux moments de consommation, de nouveaux services, qui sont autant de chiffre d’affaires supplémentaire pour les marques. Mais un contrat relationnel d’abord fondé sur le respect de l’intérêt du client, notamment en matière d’utilisation de ses données.
2. GDPR : UNE RÉGLEMENTATION POUR SAISIR DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS DE CROISSANCE.
Selon une étude récente de la Commission Européenne(3), 72% des Européens s’inquiètent en effet de laisser trop de données personnelles aux entreprises, souvent à leur insu, et surtout de ne pas en recevoir de réelle contrepartie. D’ailleurs, la connaissance plus précise du client semble ne faciliter en rien la capacité de l’entreprise à mieux cibler ses offres : selon tous les indicateurs(4), le taux d’ouverture des mails diminue alors que les désabonnements (opt-out) augmentent, ce qui fragilise largement la rentabilité des investissements lourds consentis dans le CRM.
La Commission souligne également que le marché en ligne est constitué à 57% d’échanges avec des opérateurs américains, alors que seulement 4% des échanges se font au travers d’opérateurs pan-européens. Elle estime que si les 100 plus grosses entreprises Européennes faisaient un usage judicieux de leurs données clients, le PNB Européen pourrait s’octroyer 1,9% de progression supplémentaire d’ici 2020, soit plus de 200 Milliard d’Euros de gain potentiel.
C’est avant tout à cette opportunité de croissance que la GDPR s’attaque : permettre une meilleure utilisation des données pour les entreprises grâce à un consentement avéré des consommateurs, favoriser les échanges intra-européens au sein d’un univers mieux sécurisé. Loin d’être une contrainte, la GDPR est une chance de développement de nouvelles sources de revenus pour les marques européennes : elle conduit à un modèle de croissance durable rendu possible par une approche choisie et non plus subie de la consommation. Avec la GDPR, les marques doivent négocier avec chacun de leurs clients un contrat relationnel : elles doivent se mettre à l’écoute, comprendre les besoins, proposer leurs services, et définir les modalités de la relation ; le tout dans la transparence ( accès aux données, droit de modification) qui établit la confiance, l’attachement. Les marques deviennent alors attachantes dans le bon sens du terme, et c’est de cet attachement que nait la croissance durable.
C’est à ce nouveau modèle relationnel qu’appellait lui-même Doc Searls dans son “Clue Train Manifesto” : il lui avait même trouvé un nom, la VRM (Vendor Relationship Management). Une approche basée sur le consentement avéré du client vis à vis de ses fournisseurs (vendeurs) avec un postulat simple : “un consommateur libre a plus de valeur qu’un consommateur captif – pour lui-même, pour les marques et pour l’économie en général”.
Encore faut-il s’entendre sur la définition du consommateur “libre”. Searls le définit en cinq points :
1. Il entre en relation avec les marques de manière indépendante et sans contrainte.
2. Il est le point d’intégration de sa propre donnée (c’est lui seul qui peut relier sa donnée à sa personne).
3. Il a le contrôle de la donnée qu’il génère et collecte. Il décide de ce qu’il veut partager, à qui et comment.
4. Il définit son propre niveau d’engagement avec les marques.
5. Il est libre d’exprimer ses exigences et ses intentions en dehors du contrôle de toute entreprise.
C’est ce consommateur “libre” que la GDPR souhaite aujourd’hui promouvoir, afin d’en faire le vecteur de croissance de l’économie.
3. L’HOSPITALITE DES MARQUES, PRINCIPAL VECTEUR DE LEUR PROPRE CROISSANCE.
Accueillir un consommateur “libre” est sans doute une perspective qui effraie bon nombre de marques, tant elle ont été construites sur la notion d’un marketing manipulateur et insidieux, capable d’influencer jusqu’aux émotions pour enfermer les clients dans un tunnel de vente dont la seule issue est l’achat du produit. Avec la GDPR, ce n’est plus le produit qu’il va falloir vendre, c’est la marque qui doit apprendre à se faire acheter. Et pour cela, il va falloir qu’elle se montre hospitalière vis à vis de ses clients : bienveillante, humaine et proche.
Le produit devient simplement la porte d’entrée à la marque, celui qui va forger les impressions de la première rencontre, et donc le début (et non la fin) de l’histoire. Le produit n’est plus qu’un prétexte, c’est la marque qui devient le réel support de l’expérience pour le consommateur : c’est d’ailleurs à elle qu’il va naturellement s’adresser s’il a besoin d’assistance ou s’il a simplement des remarques à formuler. À la marque de se montrer engageante, accueillante, généreuse et humaine pour fidéliser le consommateur au-delà du premier produit, et pour entretenir une relation proche, intime, qui permettra de continuer à vendre sans qu’il soit besoin de déployer la coûteuse armada publicitaire du premier jour : avoir une stratégie à long terme d’entretien de la relation, plutôt que de s’épuiser dans des efforts permanents de recrutement.
Autant le “tunnel de vente” était indifférencié et anonyme, donc étranger à toute notion d’hospitalité, autant le “cycle de décision d’achat” est personnalisé et fait appel à la relation humaine : c’est de la capacité de la marque à accueillir que dépend la fidélisation du client, et encore plus, sa propension à devenir activement promoteur vis à vis de ses pairs. Pour le dire différemment, c’est du niveau d’hospitalité de la marque que va découler l’amplitude de la réalisation du cycle d’achat, et donc le montant de la valeur créée.
Autant le “tunnel de vente” s’envisageait dans un temps le plus court possible, avec l’espoir de limiter la durée d’exposition nécessaire pour déclencher l’achat afin de réduire les coûts, autant le “cycle de décision d’achat” s’inscrit dans la durée la plus longue possible afin de maximiser les revenus. En se plaçant dans une notion de permanence, on met forcément en exergue la qualité de l’hospitalité, seule capable de générer de la pérennité dans la relation.
Plus le consommateur progresse avec la marque, plus la marque fait preuve de « disponibilité » vis à vis des demandes du consommateur, plus se crée la confiance dans la relation, le consommateur récupérant de plus en plus de valeur d’usage en retour de sa relation avec la marque, la marque obtenant de plus en plus de “permissions” qui lui permettent d’aller encore plus loin dans son service du consommateur.
C’est bien là le cercle vertueux de l’hospitalité des marques : un marketing “on demand” (inbound marketing), un marketing de l’échange, de la confiance, de la permission, du partage de la valeur, où les clients sont aussi des hôtes ; un marketing qui se définit d’abord par rapport au client pour qu’il puisse adopter lui-même la marque, la faire sienne et en devenir à son tour le porte-parole…
Alors que la GDPR fait des marques le gibier de consommateurs devenus madrés, l’hospitalité est la meilleure réponse pour faire de ces mêmes marques les plus désirables des proies : avec bienveillance, humanité et intimité. Assurant ainsi la pérennité de leur croissance.
4. QUELLES APPROCHES POUR LES MARQUES FACE A LA GDPR ?
Ce serait peine perdue pour les marques que de se contenter de « mettre en conformité » leur bases de données tout en espérant garder les mêmes pratiques relationnelles. Car la GDPR est d’abord une invitation à renverser ses pratiques relationnelles pour faire montre d’hospitalité vis à vis de ses clients ; et c’est ce renversement d’attitude qui est lui même porteur de croissance pour les marques. Avec la GDPR, l’hospitalité ouvre pour les marques de nouvelles perspectives de croissance.
Une étude publiée en Mai dernier par le gouvernement Britannique4 s’était alarmée sur le fait que seulement 30% des grandes entreprises du pays avaient commencé à prendre les mesures nécessaires à la mise en conformité de leurs pratiques d’utilisation des données, alors que la transcription dans la loi Britannique vient d’être réalisée en ce mois d’Août, et qu’elle survivra au Brexit. Les autres pays feront-ils preuve de la même insouciance, par rapport à une échéance qui dans la plupart des pays européens, a été fixée à Mai 2018 ?
La GDPR transforme radicalement la manière dont les entreprises utilisent les données. Il va falloir arrêter d’acheter des listes d’adresses, et même se débarasser des listes qu’on aura pu acheter auparavant. Contacter un client exigera d’avoir les permissions nécessaires, sauf à s’exposer à des amendes prévues pour atteindre jusqu’à 4% du chiffre d’affaires.
Il n’y aura donc pas d’échappatoires.
Mais n’est-ce pas justement l’opportunité d’une prise de conscience salutaire dans le futur de la relation client ? Quelle marque aujourd’hui a encore besoin d’avoir accès à des millions de noms dont simplement un infime pourcentage montre un intérêt pour ses propositions ? Ne vaudrait-il pas mieux établir une véritable relation avec moins de clients mais qui ont un véritabe intérêt à avoir un dialogue, un échange, une conversation avec la marque ?
N’est-il pas temps, tout simplement, que les marques apprennent à devenir hospitalières vis à vis de leurs clients ?
Et si la GDPR n’était qu’un manifeste pour l’hospitalité des marques ? Une manière de sauver les marques traditionnelles à l’heure du digital ? La dernière opportunité à saisir avant liquidation ou reprise par les acteurs de la nouvelle économie ?
En développant leur hospitalité pour se mettre en conformité avec la GDPR, ce n’est pas tant l’amende que les marques vont éviter, c’est leur futur qu’elle vont assurer.
Aucune raison d’attendre. Embrassons la GDPR en développant l’hospitalité des marques (5).
(1) Le Cluetrain Manifesto (Manifeste des évidences) est un texte rédigé par Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, et David Weinberger. Il est d’abord diffusé sur le web en 1999 comme un ensemble de quatre-vingt-quinze thèses, puis est publié sous forme de livre en 2000 avec les thèses prolongées de sept essais. https://www.amazon.com/Cluetrain-Manifesto-End-Business-Usual/dp/0738204315
(2) Etude 2016 Interbrand : http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/2016/
(3) Etude de la Commission Européenne : https://ec.europa.eu/commission/publications/why-we-need-digital-single-market_en
(4) Citée par Tanya Joseph dans le magazine Marketing Week (UK) du 7 Août 2017, New data laws are a chance to reset customer relationships : https://www.marketingweek.com/2017/08/07/tanya-joseph-data-law/
(5) Cf, “Manifeste pour l’Hospitalité des Marques”, Georges-Edouard DIAS, Edition Netexplo : https://www.amazon.fr/dp/2954667230/
Blockchain : la marketplace de Winding Tree vise à désintermédier le tourisme
Winding Tree, société suisse spécialisée dans le blockchain dans le tourisme, a récemment lancé sa marketplace qui permet aux acteurs du tourisme de se connecter sans intermédiaire. Même si elle ne se voit pas comme une « GDS killer », le but de la société est de réduire les coûts pour toute la chaine y compris les petits producteurs et les clients finaux. Explications avec Mathieu Tahon, Chef de produit chez Winding Tree. Winding Tree a créé une marketplace, pouvez-vous nous en dire plus ? @Mathieu Tahon, Chef de produit chez Winding Tree Notre marketplace repose sur la blockchain et permet à n’importe quel acteur du tourisme de se connecter à l’inventaire d’un autre sans intermédiaire et d’obtenir toutes les informations dont il a besoin. Chacun peut être vendeur ou acheteur. Grâce à cette marketplace, le client final peut lui aussi réserver une chambre d’hôtel et bientôt un billet d’avion via Glider, notre agence de voyage open source. N’importe qui peut copier le code de Glider pour créer sa propre agence de voyage. Quelles réflexions ont nourri la création de cette marketplace ? Winding Tree a été fondée en 2017 et j’ai moi-même rejoint la société en 2020. Les trois premières années de son existence ont été dédiées à la recherche autour de la distribution dans la blockchain. Après plusieurs tests réalisés, l’équipe a réalisé qu’il était nécessaire de créer une identité propre afin de pouvoir identifier l’entreprise et ses tarifs. Habituellement, cette identité est contrôlée par les GDS. Ces tests ont également permis de savoir qu’il est aujourd’hui compliqué d’effectuer autant de transactions à la seconde que les systèmes existants. La blockchain permet seulement d’effectuer 20 transactions par seconde. Il fallait donc travailler en direct, mais en utilisant la blockchain. Entre 2017 et 2020, plusieurs partenariats ont été signés avec Air France, Lufthansa ainsi que des hôtels et des channel managers. C’est à partir de 2020 que la création d’une marketplace s’est imposée.
LinkedIn’s Exit From China Cuts Another East-West Bridge | WIRED
FOR CHINESE REGULATORS, even a censored US-based social network was too much. Microsoft said Thursday it would cease operating its work-oriented social network LinkedIn within China by the end of the year. In a statement, the company cited a “significantly more challenging operating environment and greater compliance requirements in China.” The announcement is a symbolic moment for US-China tech relations, and for China’s new hard-line approach to regulating its tech industry. Microsoft’s withdrawal is the most high-profile departure since Google left the country in 2010 in protest over censorship and alleged espionage. LinkedIn entered China in 2014 after agreeing to censor content on its site for misinformation and politically sensitive subjects, such as Taiwan. Microsoft, which had its own long and relatively strong relationship with Chinese authorities, acquired LinkedIn in 2016. In recent years, it has been the only major US internet company offering content within China. LinkedIn says it will operate a China-only jobs board within the country, effectively removing the social networking and content sharing functionality of the site. The exit highlights the pressure on American companies as US-China relations worsen and the Chinese government deepens its influence over the economy. “China’s tightening control is becoming less and less reconcilable for Western companies,” says Nina Xiang, a financial analyst and the author of US-China Tech War, a book on high-tech competition and collaboration between the world’s two biggest economies. “LinkedIn is about the last remaining big American tech firm operating in China that involves content,” Xiang says. “With it gone, the decoupling between China and the rest of the world will only deepen.” The LinkedIn announcement follows months of intensifying Chinese government pressure on its technology industry, with sweeping crackdowns and harsh new rules. Significantly, this includes a plan to come into force later this year to examine and regulate recommendation algorithms. This would cover the algorithms that LinkedIn uses to suggest content as well as new potential business connections to users.
Quatre choses à savoir sur Swile, la nouvelle licorne française
À peine trois ans, et déjà l'ambition de conquérir l'Amérique latine. Swile, entreprise française spécialisée dans les titres-restaurants dématérialisés et autres avantages financiers en entreprise, vient de lever 200 millions de dollars avec pour ambition de s'implanter au Brésil et au Mexique. Elle rejoint ainsi le club des licornes françaises, ces entreprises qui dépassent une valorisation d'un milliard de dollars. Swile entend également étendre ses services, pour offrir une « super appli » à destination des employés. Voici que ce qu'il faut savoir sur cette entreprise. 1. Une carte de paiement et une application Swile, née sous le nom Lunchr, a été lancée début 2018 par Loïc Soubeyrand. L'entreprise offre une carte à puce Mastercard qui permet de dématérialiser les tickets-restaurants et de payer sur tous les terminaux de paiement, sans paramétrage spécifique préalable. Avec une promesse : cette carte fonctionne partout. Swile lève 200 millions de dollars et devient la nouvelle licorne tricolore Depuis, l'offre s'est élargie en s'ouvrant aux bons cadeaux, aux aides mobilités et bientôt aux tickets vacances. Elle permet aussi aux entreprises de verser des primes d'intéressement. La carte Swile permet enfin d'associer une carte bancaire sur laquelle elle ira chercher le complément pour un paiement si la somme à payer dépasse le solde du compte Swile. Swile s'appuie également sur une application, qui a vocation à offrir aux employés de nombreuses fonctionnalités tenant à l'heure vie quotidienne dans l'entreprise : un service de sondage RH, une messagerie, un service de cagnotte en ligne, un calendrier des événements d'entreprise, un service de remboursement entre collègues, etc.
Auchan-Carrefour : les leçons du « non-deal »
Mais l'affaire Auchan-Carrefour indique également deux choses. Grâce à la famille Mulliez, Auchan conserve des ressources, malgré ses difficultés. Désendetté, le groupe a pu offrir 12 milliards de numéraire aux actionnaires de Carrefour, sans compter ses actifs. Les Mulliez ont brisé plusieurs tabous : les réticences du fondateur Gérard Mulliez, la cotation d'Auchan et l'accès aux autres actifs de l'AFM. De l'autre côté, porté par ses bons résultats et un management moderne, Carrefour fait figure de proie idéale. Avec une capitalisation de 12,4 milliards à un cours compris entre 15 et 16 euros (en baisse de 2 % ce lundi) le leader français est finalement peu valorisé à une époque où l'argent coule à flots. Vivre seul Le canadien Couche-Tard ne s'y est pas trompé en proposant 20 euros fin 2020. Auchan est monté à 21,50 euros, dont 30 % en actions. Et le monde des affaires sait désormais qu'à 22 euros l'action, Carrefour pourrait plus facilement changer de mains. « Une fiancée attractive » titrait ce lundi la note de Fabienne Caron, l'analyste de Kepler Cheuvreux qui estime, au passage qu'« Alexandre Bompard ne s'est pas assez battu en faveur de l'offre de Couche-Tard » qui proposait du cash et 1 milliard d'investissements. Après avoir été éconduit par Casino en 2018 puis avoir refusé Auchan, Carrefour a épuisé les possibilités de consolidation franco-françaises, sauf à se jeter sur un spécialiste comme FNAC Darty. Une solution étrangère a été refusée par le gouvernement avec Couche-tard. Selon nos informations, Alexandre Bompard estime que le contexte de la crise passée, ainsi que, bientôt, la présidentielle, une opération avec un nom français redeviendrait possible… Mais il pense également que Carrefour peut vivre seul grâce à sa transformation numérique. Autres pistes Auchan a, lui, les moyens de nouvelles ambitions et n'a pas exploré la piste Casino. Ses grands hypers pourraient compléter les réseaux des Franprix et Monoprix… Pure conjecture pour l'heure. Dernière conséquence du mariage raté Auchan-Carrefour : le sort d'Alexandre Bompard. La rumeur le voit partir chez Orange, TF1-M6 ou Kering. Plusieurs sources disent que la famille Moulin, actionnaire de référence de Carrefour, a peu apprécié de ne pas avoir été tenue, précisément et en temps voulu, au courant des offres d'Auchan. Une source proche du groupe dément vivement. Mais la petite musique d'un désalignement du PDG et de son actionnaire principal résonne aussi.
Facebook Renews Its Ambitions to Connect the World | WIRED
In a briefing with press this week, Facebook chief technology officer Mike Schroepfer trumpeted the work of the company’s Connectivity group and revealed plans to connect a billion more people around the globe via high-speed internet. Schroepfer says Facebook is working on a new, 24-fiber transatlantic subsea cable system that will connect Europe to the US; has improved its aboveground, fiber-deploying robot; and has been testing a “last-mile” wireless internet system that delivers gigabit speeds over the air. The efforts have been years in the works. Eighteen months ago, Facebook said it had partnered with African operators to build massive subsea internet cables. Development on the wireless system, called Terragraph, started in 2015, while the fiber-focused robot, Bombyx, was first developed in 2018. (The latter has not yet been deployed, but was first announced in the summer of 2020.) Schroepfer and other executives, including Dan Rabinovitsj and Yael Maguire, say these new technologies could bring fiber, or fiber-like speeds, to the masses much more quickly and cheaply than typical fiber deployments. Schroepfer says the Bombyx bot represents “one of the single largest drops in the cost of fiber deployment ever,” and that Facebook has now developed breakthrough technologies across three layers of internet infrastructure: the subsea cables, the Bombyx robot, and a system that delivers gigabit-speed internet over the air. “Almost half of the world still lacks internet access, and affordability is the primary reason for this digital divide,” Rabinovitsj says. “Especially in countries where affordability means providing internet access for less than a dollar per day.” Facebook is among several tech companies with ambitions of expanding internet access around the world. But many have run into both technical and political obstacles. Google shuttered its Loon project that aimed to beam internet access via helium balloons. It also ran Google Fiber from 2010 until 2015, relying on existing utility poles in some markets and digging trenches in others. But that proved to be too costly for Google to maintain. Meanwhile, Amazon and SpaceX are investing billions in low Earth orbit (LEO) satellites, which would provide internet access through “constellations” of thousands of satellites. (Facebook had a team working on LEO satellites; this team was acquired by Amazon just three months ago.) Facebook has had its own pie-in-the-sky, internet-access ideas before that didn’t exactly pan out. Its experimental solar-powered drone project, Aquila, was powered down in 2018. And then there was FreeBasics, which was part of Facebook’s broader Internet.org initiative and was supposed to offer free, no-frills internet to phone users in India. But critics said Facebook’s offer of free-but-limited internet violated the rules of net neutrality, and the Indian government banned the service. Facebook is in a uniquely powerful position: In some parts of the world, the social media company is already synonymous with the internet, even if it is not technically an internet service provider. And as its content moderation and targeted advertising practices fall under increasing scrutiny, having its hands in the underlying infrastructure of the internet could raise concerns as well.
Easyjet France : retour du voyage d’affaires au niveau d’avant-crise
La low-cost britannique a fait un point sur la reprise de son segment Business travel dans l’Hexagone. Le taux de voyageurs d’affaires (26%) était le même, début septembre, qu’avant le début de la pandémie. Historiquement, easyJet accueille en moyenne 25% de voyageurs d’affaires sur son marché France, en s’appuyant sur son important réseau domestique. La compagnie low-cost britannique a réussi à faire un peu mieux la première semaine de septembre, avec 26 % de passagers business, la meilleure performance depuis février 2020. Soulignant les « signes positifs de reprise des voyages d’affaires sur l’ensemble de notre réseau », Bertrand Godinot, directeur général d’easyJet pour la France, peut même afficher des taux meilleurs encore sur l’Hexagone «où la part des voyageurs d’affaires atteint plus de 30 % en moyenne et jusqu’à 50 % sur certaines lignes domestiques (…). Dans le monde post-Covid, a-t-il ajouté, le rapport qualité-prix est un critère fort et l’offre easyJet répond à ce besoin avec un prix abordable et des options pertinentes – comme le speedy boarding – pour la clientèle affaire ». Le bon résultat du segment affaires est bien sûr lié au poids de l’offre domestique de la compagnie. Laquelle rappelle que 58 % de ses voyageurs d’affaires, sur l’ensemble de son réseau, volent sur des lignes intérieures. Si le profil des passagers d’affaires comprend aussi bien des grandes entreprises que des PME, easyjet note que ces dernières sont le fer de lance de la reprise. Rappelons que la compagnie a augmenté ses fréquences sur plusieurs lignes domestiques (Paris-Nice et Toulouse, Nantes-Toulouse, Nantes-Lyon, Lyon-Bordeaux et Lyon-Toulouse) et européennes (Paris-Berlin, Paris-Milan, Paris-Venise et Paris-Londres). A noter aussi l’ouverture des lignes Paris CDG-Bergame et Paris Orly-Montpellier et Toulon.
Nigerians Optimistic CBDC Will Improve Payments and Help Promote Cryptocurrencies – Fintech
Nigerians are hopeful the planned central bank digital currency (CBDC), also known as the e-naira, is going to enhance cross-border payments and make it “easier for the naira to be widely used and accepted.” E-Naira Launch a Boon for Cryptos In fact, according to a VOA report, some Nigerian blockchain experts like Janet Kaatyo believe the e-naira launch will work in favor of cryptocurrencies. Prior to the Central Bank of Nigeria (CBN)’s February directive, cryptocurrency usage and trading in Nigeria had surged due in part to pandemic-related movement restrictions. However, this growing popularity as well as the depreciation of the naira eventually forced the CBN to act. Soon after ordering banks to squeeze out crypto players, the CBN began promoting the e-naira which it claimed would “ease monetary transactions and improve the long-term value of Nigeria’s currency.” CBDC Role in Fighting Corruption While the CBN has yet to announce the new launch date for the e-naira, some Nigerians like Daniel Yerimah, a digital strategist, are still hopeful this central bank digital currency (when rolled out) will help authorities curb corruption and money laundering. “Everything built on blockchain is very safe and secure. Another thing again is it’s universal, parts of the benefits they intend to achieve with the eNaira is it will be used for both international and local trade and also it’s going to be to fight corruption,” the report quotes Yerimah explaining.
Transport : la SNCF mettrait-elle des bâtons dans les rails de Railcoop ?
Si tout va bien, Railcoop, la petite compagnie basée à Figeac (Lot), fera rouler deux allers-retours par jour dès le 26 juin 2022 entre Bordeaux, Périgueux, Limoges, Montluçon, Roanne et Lyon, en 7 heures 30. Elle ressuscitera une liaison transversale abandonnée en 2014. Cet ovni des rails créé fin 2019 vient d’obtenir sa licence d’entreprise ferroviaire et attend dans les semaines qui viennent son certificat de sécurité, indique Nicolas Debaisieux. Le problème du matériel roulant étant en passe d’être réglé, il reste à obtenir des sillons -des créneaux de circulation- auprès de SNCF Réseau. Et c’est là que le bât blesse : « Aujourd’hui, on n’a aucune garantie que SNCF Réseau nous donne nos sillons », se désole-t-il. Railcoop a bien reçu « des propositions », mais elles ne répondent que partiellement aux demandes, dit-il. Par exemple, la société n’a pour l’instant obtenu un sillon que jusqu’à Roanne, à 70 km de Lyon. Des billets « vendus au prix du covoiturage » « Et tous ces sillons sont conditionnés à des ouvertures de postes » car le personnel n’est pas assez nombreux pour occuper les postes d’aiguillage donnant accès aux voies uniques peu fréquentées que veut emprunter Railcoop. Quand bien même les péages -les droits de circulation- sont assez élevés. Le gestionnaire du réseau ferré lui demande d’assumer le coût du recrutement de cheminots supplémentaires, mais « ils ne sont pas en mesure de nous garantir qu’on pourra vraiment circuler ». D’où une question : faut-il retarder le lancement du Bordeaux-Lyon au changement des grilles horaires de décembre 2022 ? « On n’a pas de garantie non plus que SNCF Réseau sera alors en capacité de nous fournir des sillons de qualité », soupire Nicolas Debaisieux. « En deux ans, on a su démontrer qu’on en voulait et on ne va pas lâcher », enchaîne-t-il aussitôt, soulignant -études marketing à la clef- que « la ligne est économiquement viable » avec des billets vendus au prix du covoiturage, soit environ 40 euros entre Bordeaux et Lyon. Railcoop estime ses coûts 25% inférieurs à ceux de la SNCF. Railcoop évoque 8 autres lignes Au-delà du Bordeaux-Lyon, la jeune compagnie a de grandes ambitions, et planche sur huit autres relations transversales à petite vitesse. Railcoop évoque pour la fin 2022 Toulouse-Limoges-Poitiers-Le Mans jusqu’à Caen ou Rennes-Saint-Brieuc; et Thionville-Metz-Nancy-Dijon jusqu’à Grenoble ou Lyon-Saint-Etienne. Elle a aussi notifié à l’Autorité de régulation des transports des liaisons telles que Brest-Nantes-Bordeaux, Nantes-Rennes-Caen-Rouen-Amiens-Lille, Annecy-Chambéry-Grenoble-Aix-Marseille ou la très longue Le Croisic-Nantes-Angers-Tours-Nevers-Dijon-Besançon-Mulhouse-Bâle. « Le problème, c’est les sillons », pointe Nicolas Debaisieux. On y revient. « On sent qu’on répond à un besoin », plaide-t-il. « Notre objectif, c’est de venir compléter le service public existant. » Et de rappeler ce qui a conduit à la création de Railcoop par « des citoyens lambda ».
Grande distribution : un futur mariage entre Carrefour et Auchan ?
Le groupe Carrefour, représenté par son PDG Alexandre Bompard, cherche à se consolider sur un marché français de la grande distribution trop morcelé. Parmi les scénarios possibles, un mariage Carrefour-Auchan En vue d’une consolidation du groupe Carrefour, jugée indispensable par son PDG Alexandre Bompard, des discussions auraient été entamées avec la famille Mulliez, propriétaire d’Auchan. L’objectif pour Carrefour, peser sur le marché de la grande distribution et pourquoi pas doubler Leclerc, actuel numéro 1. Des discussions qui ont toujours tourné court Marier Carrefour et Auchan, n’est pas la première idée qui passe par la tête du PDG du groupe. Déjà en 2018, une possible fusion avec le Groupe Casino avait fait parler mais les discussions avaient tourné court. En janvier 2021, le ministre de l’Économie, des Finances et de la Relance, Bruno Le Maire avait éconduit Couche-Tard, le géant canadien qui convoitait Carrefour. Mais, loin d’être découragé, Alexandre Bompard, réélu pour trois ans à la tête du groupe Carrefour, continue de chercher et d’explorer de nouvelles pistes. Après les événements de début d’année, difficile de penser à un mariage avec un groupe étranger. C’est pour cela que le mariage franco-français reste une possibilité, même si les négociations semblent être à l’arrêt depuis le début de l’été. D’après nos confrères du Monde, les discussions ne sont pourtant pas rompues entre Carrefour et Auchan.