GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
En imposant aux marques de privilégier l’intérêt de leurs clients dans la gestion des données qu’elles détiennent, l’Europe fait de l’hospitalité le vecteur principal de leur croissance.
1. AUJOURD’HUI, LA CROISSANCE DES MARQUES PASSE PAR LA QUALITÉ DE LEUR RELATION CLIENTS.
Dans un monde digital, « Les Marchés sont des Conversations ».
Dès 1999, Doc Searls et ses co-auteurs avaient mis cette idée au coeur de leur “Clue Train Manifesto” (Manifeste des Evidences) (1), démontrant alors avec brio comment le développement du “capital relationnel” de la marque pouvait devenir le principal moteur de la croissance des entreprises.
L’arrivée des sites internet dans la fin des années 1990 avait eu en effet le mérite de faire prendre conscience qu’il pouvait se nouer une relation directe entre l’entreprise et ses clients, sans passer par un distributeur ; et que ces nouveaux liens produisaient énormément de données qu’il était probablement intéressant d’exploiter : ainsi, pour développer plus loin l’idée du “Clue Train”, lorsqu’il s’agit de générer une croissance durable des ventes et des profits, les meilleurs atouts de la marque sont sa légitimité à susciter des échanges autour de son coeur de métier (Conversation), son intelligence à les analyser (Curation), sa capacité à apporter des réponses adaptées aux besoins exprimés (Customization), et finalement son empathie relationnelle, propre à mettre le client en résonance avec la marque (Communion). Autant d’atouts qui précèdent dorénavant la simple « qualité des produits » mis au catalogue, autrefois le principal fer de lance des entreprises.
Une vision depuis partagée par Interbrand(2), qui dans sa publication annuelle du classement de la valeur des marques insiste sur le fait que “la croissance est la conséquence d’une stratégie claire et d’expériences exceptionnelles délivrées au consommateur”.
Voici donc venu le temps pour les marques soucieuses de croissance durable de passer un nouveau contrat relationnel avec leurs consommateurs, où l’achat et la livraison du produit n’est plus la fin mais le début de la relation : un contrat qui couvre d’abord l’usage, et l’expérience qui l’accompagne. Un contrat qui est aussi l’occasion de proposer de nouveaux moments de consommation, de nouveaux services, qui sont autant de chiffre d’affaires supplémentaire pour les marques. Mais un contrat relationnel d’abord fondé sur le respect de l’intérêt du client, notamment en matière d’utilisation de ses données.
2. GDPR : UNE RÉGLEMENTATION POUR SAISIR DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS DE CROISSANCE.
Selon une étude récente de la Commission Européenne(3), 72% des Européens s’inquiètent en effet de laisser trop de données personnelles aux entreprises, souvent à leur insu, et surtout de ne pas en recevoir de réelle contrepartie. D’ailleurs, la connaissance plus précise du client semble ne faciliter en rien la capacité de l’entreprise à mieux cibler ses offres : selon tous les indicateurs(4), le taux d’ouverture des mails diminue alors que les désabonnements (opt-out) augmentent, ce qui fragilise largement la rentabilité des investissements lourds consentis dans le CRM.
La Commission souligne également que le marché en ligne est constitué à 57% d’échanges avec des opérateurs américains, alors que seulement 4% des échanges se font au travers d’opérateurs pan-européens. Elle estime que si les 100 plus grosses entreprises Européennes faisaient un usage judicieux de leurs données clients, le PNB Européen pourrait s’octroyer 1,9% de progression supplémentaire d’ici 2020, soit plus de 200 Milliard d’Euros de gain potentiel.
C’est avant tout à cette opportunité de croissance que la GDPR s’attaque : permettre une meilleure utilisation des données pour les entreprises grâce à un consentement avéré des consommateurs, favoriser les échanges intra-européens au sein d’un univers mieux sécurisé. Loin d’être une contrainte, la GDPR est une chance de développement de nouvelles sources de revenus pour les marques européennes : elle conduit à un modèle de croissance durable rendu possible par une approche choisie et non plus subie de la consommation. Avec la GDPR, les marques doivent négocier avec chacun de leurs clients un contrat relationnel : elles doivent se mettre à l’écoute, comprendre les besoins, proposer leurs services, et définir les modalités de la relation ; le tout dans la transparence ( accès aux données, droit de modification) qui établit la confiance, l’attachement. Les marques deviennent alors attachantes dans le bon sens du terme, et c’est de cet attachement que nait la croissance durable.
C’est à ce nouveau modèle relationnel qu’appellait lui-même Doc Searls dans son “Clue Train Manifesto” : il lui avait même trouvé un nom, la VRM (Vendor Relationship Management). Une approche basée sur le consentement avéré du client vis à vis de ses fournisseurs (vendeurs) avec un postulat simple : “un consommateur libre a plus de valeur qu’un consommateur captif – pour lui-même, pour les marques et pour l’économie en général”.
Encore faut-il s’entendre sur la définition du consommateur “libre”. Searls le définit en cinq points :
1. Il entre en relation avec les marques de manière indépendante et sans contrainte.
2. Il est le point d’intégration de sa propre donnée (c’est lui seul qui peut relier sa donnée à sa personne).
3. Il a le contrôle de la donnée qu’il génère et collecte. Il décide de ce qu’il veut partager, à qui et comment.
4. Il définit son propre niveau d’engagement avec les marques.
5. Il est libre d’exprimer ses exigences et ses intentions en dehors du contrôle de toute entreprise.
C’est ce consommateur “libre” que la GDPR souhaite aujourd’hui promouvoir, afin d’en faire le vecteur de croissance de l’économie.
3. L’HOSPITALITE DES MARQUES, PRINCIPAL VECTEUR DE LEUR PROPRE CROISSANCE.
Accueillir un consommateur “libre” est sans doute une perspective qui effraie bon nombre de marques, tant elle ont été construites sur la notion d’un marketing manipulateur et insidieux, capable d’influencer jusqu’aux émotions pour enfermer les clients dans un tunnel de vente dont la seule issue est l’achat du produit. Avec la GDPR, ce n’est plus le produit qu’il va falloir vendre, c’est la marque qui doit apprendre à se faire acheter. Et pour cela, il va falloir qu’elle se montre hospitalière vis à vis de ses clients : bienveillante, humaine et proche.
Le produit devient simplement la porte d’entrée à la marque, celui qui va forger les impressions de la première rencontre, et donc le début (et non la fin) de l’histoire. Le produit n’est plus qu’un prétexte, c’est la marque qui devient le réel support de l’expérience pour le consommateur : c’est d’ailleurs à elle qu’il va naturellement s’adresser s’il a besoin d’assistance ou s’il a simplement des remarques à formuler. À la marque de se montrer engageante, accueillante, généreuse et humaine pour fidéliser le consommateur au-delà du premier produit, et pour entretenir une relation proche, intime, qui permettra de continuer à vendre sans qu’il soit besoin de déployer la coûteuse armada publicitaire du premier jour : avoir une stratégie à long terme d’entretien de la relation, plutôt que de s’épuiser dans des efforts permanents de recrutement.
Autant le “tunnel de vente” était indifférencié et anonyme, donc étranger à toute notion d’hospitalité, autant le “cycle de décision d’achat” est personnalisé et fait appel à la relation humaine : c’est de la capacité de la marque à accueillir que dépend la fidélisation du client, et encore plus, sa propension à devenir activement promoteur vis à vis de ses pairs. Pour le dire différemment, c’est du niveau d’hospitalité de la marque que va découler l’amplitude de la réalisation du cycle d’achat, et donc le montant de la valeur créée.
Autant le “tunnel de vente” s’envisageait dans un temps le plus court possible, avec l’espoir de limiter la durée d’exposition nécessaire pour déclencher l’achat afin de réduire les coûts, autant le “cycle de décision d’achat” s’inscrit dans la durée la plus longue possible afin de maximiser les revenus. En se plaçant dans une notion de permanence, on met forcément en exergue la qualité de l’hospitalité, seule capable de générer de la pérennité dans la relation.
Plus le consommateur progresse avec la marque, plus la marque fait preuve de « disponibilité » vis à vis des demandes du consommateur, plus se crée la confiance dans la relation, le consommateur récupérant de plus en plus de valeur d’usage en retour de sa relation avec la marque, la marque obtenant de plus en plus de “permissions” qui lui permettent d’aller encore plus loin dans son service du consommateur.
C’est bien là le cercle vertueux de l’hospitalité des marques : un marketing “on demand” (inbound marketing), un marketing de l’échange, de la confiance, de la permission, du partage de la valeur, où les clients sont aussi des hôtes ; un marketing qui se définit d’abord par rapport au client pour qu’il puisse adopter lui-même la marque, la faire sienne et en devenir à son tour le porte-parole…
Alors que la GDPR fait des marques le gibier de consommateurs devenus madrés, l’hospitalité est la meilleure réponse pour faire de ces mêmes marques les plus désirables des proies : avec bienveillance, humanité et intimité. Assurant ainsi la pérennité de leur croissance.
4. QUELLES APPROCHES POUR LES MARQUES FACE A LA GDPR ?
Ce serait peine perdue pour les marques que de se contenter de « mettre en conformité » leur bases de données tout en espérant garder les mêmes pratiques relationnelles. Car la GDPR est d’abord une invitation à renverser ses pratiques relationnelles pour faire montre d’hospitalité vis à vis de ses clients ; et c’est ce renversement d’attitude qui est lui même porteur de croissance pour les marques. Avec la GDPR, l’hospitalité ouvre pour les marques de nouvelles perspectives de croissance.
Une étude publiée en Mai dernier par le gouvernement Britannique4 s’était alarmée sur le fait que seulement 30% des grandes entreprises du pays avaient commencé à prendre les mesures nécessaires à la mise en conformité de leurs pratiques d’utilisation des données, alors que la transcription dans la loi Britannique vient d’être réalisée en ce mois d’Août, et qu’elle survivra au Brexit. Les autres pays feront-ils preuve de la même insouciance, par rapport à une échéance qui dans la plupart des pays européens, a été fixée à Mai 2018 ?
La GDPR transforme radicalement la manière dont les entreprises utilisent les données. Il va falloir arrêter d’acheter des listes d’adresses, et même se débarasser des listes qu’on aura pu acheter auparavant. Contacter un client exigera d’avoir les permissions nécessaires, sauf à s’exposer à des amendes prévues pour atteindre jusqu’à 4% du chiffre d’affaires.
Il n’y aura donc pas d’échappatoires.
Mais n’est-ce pas justement l’opportunité d’une prise de conscience salutaire dans le futur de la relation client ? Quelle marque aujourd’hui a encore besoin d’avoir accès à des millions de noms dont simplement un infime pourcentage montre un intérêt pour ses propositions ? Ne vaudrait-il pas mieux établir une véritable relation avec moins de clients mais qui ont un véritabe intérêt à avoir un dialogue, un échange, une conversation avec la marque ?
N’est-il pas temps, tout simplement, que les marques apprennent à devenir hospitalières vis à vis de leurs clients ?
Et si la GDPR n’était qu’un manifeste pour l’hospitalité des marques ? Une manière de sauver les marques traditionnelles à l’heure du digital ? La dernière opportunité à saisir avant liquidation ou reprise par les acteurs de la nouvelle économie ?
En développant leur hospitalité pour se mettre en conformité avec la GDPR, ce n’est pas tant l’amende que les marques vont éviter, c’est leur futur qu’elle vont assurer.
Aucune raison d’attendre. Embrassons la GDPR en développant l’hospitalité des marques (5).
(1) Le Cluetrain Manifesto (Manifeste des évidences) est un texte rédigé par Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, et David Weinberger. Il est d’abord diffusé sur le web en 1999 comme un ensemble de quatre-vingt-quinze thèses, puis est publié sous forme de livre en 2000 avec les thèses prolongées de sept essais. https://www.amazon.com/Cluetrain-Manifesto-End-Business-Usual/dp/0738204315
(2) Etude 2016 Interbrand : http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/2016/
(3) Etude de la Commission Européenne : https://ec.europa.eu/commission/publications/why-we-need-digital-single-market_en
(4) Citée par Tanya Joseph dans le magazine Marketing Week (UK) du 7 Août 2017, New data laws are a chance to reset customer relationships : https://www.marketingweek.com/2017/08/07/tanya-joseph-data-law/
(5) Cf, “Manifeste pour l’Hospitalité des Marques”, Georges-Edouard DIAS, Edition Netexplo : https://www.amazon.fr/dp/2954667230/
Harvard, Stanford : les universités américaines dominent encore le classement de Shanghai – L’Express
Le top 10 des meilleurs établissements d'enseignement supérieur du monde est identique à l'an dernier, avec huit universités américaines. Le premier établissement français est 37e.Indétrônable ? Pour la 17e année consécutive, Harvard figure en tête du classement de Shanghai, publié ce jeudi. Réalisé par le cabinet indépendant Shanghai Ranking Consultancy, il distingue depuis 2003 les meilleurs établissements d'enseignement supérieur du monde. Cette année, le top 10, composé de huit universités américaines et deux britanniques, est identique à celui de 2018. Harvard devance sa compatriote Stanford. L'université britannique Cambridge conserve la troisième place du podium. Se retrouvent ensuite les Américaines MIT (4e), Berkeley (5e) et Princeton (6e). Comme en 2018, seules quatre universités non-américaines atteignent le top 20 : les Britanniques Cambridge, Oxford (7e place) et University College de Londres (15e, +2 places), tandis que l'Institut fédéral de technologie de Zurich pointe à la 19e place (inchangé). L'Université Paris-Sud arrive à la 37e placeLa première université française, Paris-Sud, gagne cinq places et pointe en 37e position du classement. La Sorbonne (44e) perd huit places et l'Ecole normale supérieure (79e) en perd quinze. Alain Sarfati, président de l'université Paris-Sud, a partagé son "sentiment de fierté" sur France Info, ce jeudi. Il a néanmoins déclaré qu'il fallait "prendre tout ça avec beaucoup de recul", expliquant notamment que le classement de Shanghai "n'a pas vocation à juger la qualité d'une université sur l'ensemble de ses missions, mais sur l'avancée des connaissances". Il a tout de même ajouté : "Il y aura des choses à redire, mais en tout cas il y a une certaine pertinence et une cohérence dans ce classement d'une année sur l'autre. Ça nous apporte une visibilité. Qu'on soit d'accord avec les critères ou pas, c'est un classement qui est vu et ausculté par beaucoup de monde".
Meet the DTC beauty brand founded on the psychology of consumer behaviour
Offering consumers luxury beauty products at face value prices, online disruptor Beauty Pie has carved out a niche as a direct-to-consumer brand founded on the psychology behind consumer behaviour.Based on a tiered membership model, users can choose a £99 one-off yearly Beauty Pie subscription or a monthly fee of £5, £10 or £20, which comes with a monthly spending limit. Users then get access to buyers’ club prices, which are the face value prices for skincare, make-up and haircare products bought directly from the lab.Central to the insight strategy is working with psychologists to better understand the fundamentals of human nature and then layer this on top of the subscription data to tailor the consumer journey.Psychologists have found, for example, that 60% of purchasing behaviour is driven by loneliness, cites Beauty Pie’s global head of marketing, Sophie Jenkins.“If you feel lonely and you want to be made to feel secure and safe you buy something, whether that’s buying something because somebody else has bought it, because you think you’re missing out, to make you feel better, or to be part of a community,” she explains.“For us, it’s about understanding these real human fundamentals before we then look at the data and the conversations that are happening from our consumers’ perspective.”In the normal beauty market, loyalty is hard to come by, so having data that shows what your customer is doing from month to month is gold dust.The marketers conduct qualitative research with Beauty Pie members to find out why they joined the service and feed this insight into the customer service and social media platforms.Then to better understand which products are resonating with customers the team analyse purchase behaviour each month. This data is crucial as, despite being just two years old, Beauty Pie is launching a product a week across haircare, bodycare, skincare and make-up. Its current bestsellers are its Japan Fusion Cleanser and Uber Volume Mascara.The distinct advantage of being a direct-to-consumer brand is owning first-party consumer data, says Jenkins, which is much harder to come by if you sell via a retailer, meaning the brand feels much more connected to its customer.“In the normal beauty market, loyalty is hard to come by,” she claims. “So, having data that shows what your customer is doing from month to month is gold dust.”Jenkins says Beauty Pie does not have a core customer, although she imagines that this may change as the business matures, and it becomes clearer who is loyal to the brand and who drops out. In this sense Beauty Pie is different to other luxury beauty brands she has worked for, such as Chanel and Estée Lauder.“Working for brands previously you had an audience in mind, you knew who you were targeting, you knew your product and the price. It was super easy,” she states.“At Beauty Pie our model has broken down so many other barriers that essentially we haven’t even split our audience; we are marketing to everyone from 15-years-old to 60-years-old.”Creating a buyers’ clubBeauty Pie was founded in 2017 by entrepreneur Marcia Kilgore, the woman behind Bliss, Soap & Glory and FitFlop, as a female-centric company aimed at disrupting the luxury beauty giants by going direct-to-consumer.Beauty Pie’s USP is its ‘transparent pricing model’. The brand buys direct from labs, meaning members pay for the product, packaging, new product development, safety testing and warehousing, but not the added marketing costs or retailer mark-ups.This price is then contrasted against the typical price for each product, which Beauty Pie calculates by comparing the formulation, packaging, ingredients, uses, claims and product size of similar products from established online and offline competitors.Beauty Pie’s subscription model gives users an allowance to spend each month.Jenkins describes Beauty Pie as essentially boarding up Harrods, taking all the labels off the products and charging everyone £10 to go into the beauty hall to spend what they want within an allowance.Her team is focused on breaking down the barriers that could prevent consumers from signing up. Some people, for example, feel they don’t buy enough make-up or skincare to justify a monthly membership. This means talking about the 80% mark-up paid for luxury beauty products and the fact the allowance rolls over month to month.Other potential customers are nervous about being tied into memberships or subscription boxes, so here the focus is on giving free trials to demonstrate the value of the service.Then you have the beauty junkies who are unsure if they can trust the product really is luxury, which means giving out samples to let them try the quality. As consumers are used to luxury products being sold with high profile celebrity endorsements, this can take an adjustment.“That’s been a hard part of the education factor, because luxury is described as something at a big expense and Beauty Pie is trying to reverse that thought process. It’s not better if you’re paying more, it’s the stuff that’s not included in the formulation,” Jenkins states.Email, in particular, has proven a strong communications channel for Beauty Pie. The high open rates of its emails are driven by the fact that, as a membership service, people are interested in hearing from a brand they are actively paying for.Then on social there is a dedicated community manager promoting the roll-out of all new products. Through Beauty Pie Live on Facebook and Instagram the team debut these new items and ask the community for feedback, as well as canvassing their opinions on possible product names. Some members and key industry influencers, such as make-up artists and nail experts, are invited to test products before they launch.
Beauty Industry Offers Cosmetics With a Better Feel – August 16, 2019
Hoping to capitalize on the $8 trillion in disposable income claimed by people with disabilities, the beauty industry is making a push for diversity by creating more tactile products, OZY reports. Bathroom staples, such as Herbal Essences shampoos and conditioners, already feel noticeably different, making it easier for people with limited sight to distinguish. Meanwhile, easy-grip makeup brushes and cosmetic containers aid those with tremors and other disorders.What’s the challenge? Structural change depends on companies recognizing the problem in the first place: With 80 percent of blind people unemployed, most will never have the opportunity to convince their company to take disabled consumers into account.
La Fed va lancer son propre réseau de paiement instantané
La Fed prend à son tour le virage du paiement instantané. La Réserve fédérale américaine a annoncé la semaine dernière le développement de son propre système de paiement en temps réel.Baptisé « FedNow », ce dispositif devrait être disponible en 2023 ou 2024. Il « permettra aux banques de toutes les tailles […] d'effectuer des paiements en temps réel à leurs clients », explique Lael Brainard, membre du Conseil des gouverneurs de la Fed, citée dans un communiqué. La Fed fournira ainsi une alternative publique à la solution de paiement instantané proposée par les plus grandes banques américaines.Un projet concurrentDepuis 2017, plusieurs établissements, comme Bank of America, Citigroup, US Bancorp ou JP Morgan, ont investi environ 1 milliard de dollars pour développer leur propre système de paiement en temps réel, à travers le consortium « The Clearing House ». Les clients des banques partenaires peuvent ainsi transférer de l'argent immédiatement d'un compte à l'autre 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.« FedNow » inclura aussi une fonctionnalité clef : l'instantanéité pour les compensations et règlements interbancaires. Les Etats-Unis accusent un retard en la matière par rapport au Mexique, l'Australie ou encore l'Europe , a souligné Lael Brainard dans un discours.Le projet de la Fed a suscité des critiques chez les banques américaines partenaires de « The Clearing House ». Selon elles, cela risque de retarder l'adoption du paiement instantané par les petites banques qui attendent le développement de la solution publique.
L’Autorité de la concurrence autorise le lancement de Salto, le « Hulu » à la française
C'est parti pour le « Hulu » français. Après avoir obtenu un avis favorable du Conseil supérieur de l'audiovisuel (CSA) le 17 juillet dernier, Salto, le service rattrapage de télévision et de vidéo à la demande des trois grands groupes français de télévision gratuite, a en effet reçu ce lundi le feu vert de l'Autorité de la concurrence (AC), sous conditions .« Le lancement de l'offre commerciale de Salto est prévu au premier trimestre 2020 […], ont donc immédiatement communiqué France Télévisions, TF1 et M6 dans un texte commun. Il constituera une avancée majeure pour le secteur audiovisuel français, qui fait face à la concurrence frontale des plateformes internationales ».Un veto de l'antitrust français était difficile à imaginer tant la concurrence des nouveaux acteurs de la télévision de type Netflix et Amazon Prime Video se fait sentir, avec une poursuite de la baisse de la durée d'écoute du petit écran traditionnel . Reste maintenant à affiner le modèle commercial et économique. Salto devrait comporter un segment à bas prix avec des fonctions de rattrapage améliorées par rapport à celles des chaînes de ses maisons-mères, et un segment plus onéreux de vidéo par abonnement de type Netflix. La société Salto qui va être créée devra répondre aux interrogations suivantes : les téléspectateurs seront-ils prêts à payer pour des fonctionnalités de « catch-up » alors qu'ils ont déjà accès aux programmes? Et pour le segment de type Netflix, quels seront les moyens de Salto pour acheter des contenus alléchants?
Interview de Aïda Ndiaye sur l’exploitation de la Blockchain par Facebook | CIO MAG
Justement à ce sujet, quelle opportunité représente la Blockchain pour Facebook ?Vous n’êtes pas sans savoir que nous avons annoncé faire partie d’une association dénommée CALIBRA qui regroupe Facebook, MasterCard ainsi que d’autres grandes banques, et qui vise à exploiter le potentiel de la Blockchain. Nous avons annoncé le lancement d’une nouvelle monnaie appelée Libra qui sera basée sur la technologie Blockchain. Pourquoi faisons-nous cela ? Facebook est avant tout une entreprise technologique et d’innovation, et nous pensons que la Blockchain offre beaucoup d’opportunités en termes d’innovation et surtout dans les pays émergents et africains. Aujourd’hui, avec de la cryptomonnaie, vous avez l’opportunité de promouvoir l’inclusion financière à travers des outils qui peuvent être disponibles pour tous.Pour qu’une entreprise comme Facebook investisse sur un marché, il y a plusieurs facteurs à prendre en compte. Tout d’abord, le facteur règlementaire pour savoir si les lois du pays le permettent. Vous le savez aussi, Libra est une monnaie qu’on n’a pas encore lancée et qui est toujours en phase de conception. Nous sommes en discussion avec beaucoup de régulateurs financiers et du secteur des télécommunications dans le monde, pour nous assurer que cette monnaie sera conforme aux lois. En ce qui concerne l’Afrique francophone, nous espérons qu’elle sera un terrain où nous pourrons lancer ces projets innovants.
Plus on s’éloigne des grandes villes, moins l’impôt est accepté
Le débat sur le rejet de l'impôt s'est souvent focalisé sur l'exil fiscal, ce qui laisse à penser que le phénomène concerne avant tout les plus riches. Le mouvement des « gilets jaunes » a montré que cette crise du consentement à l'impôt pouvait éclater dans les classes populaires. Neuf mois après les premiers rassemblements sur les ronds-points, le chercheur au CNRS, Alexis Spire, a publié dans la revue de l'OFCE de nouvelles conclusions sur le ras-le-bol fiscal des Français, en retraitant les données de sa dernière enquête réalisée auprès d'un échantillon représentatif de 2.900 personnes en 2017. L'étude est riche en enseignements sur le rejet de l'impôt. Premièrement, le chercheur a trouvé une corrélation entre le sentiment d'injustice fiscale et la distance par rapport à une grande ville. Son travail montre que les habitants des petites villes (entre 2.000 et 20.000 habitants) sont respectivement 1,68 et 1,35 fois plus enclins à trouver la CSG et l'impôt sur le revenu injustes que ceux des grandes agglomérations (de 200.000 à 1,9 million d'habitants).En milieu rural, la proportion est 1,4 fois plus élevée que dans les grandes villes. « Plus on s'éloigne des grandes villes, plus le sentiment d'être taxé injustement s'accroît, affirme Alexis Spire, qui associe ce sentiment à la distance par rapport aux services publics. Résider en zone rurale ou dans les petites villes peut nourrir la conviction d'être prélevé comme les autres, sans pour autant jouir des mêmes investissements publics. »Clivage selon le diplômeAutre clivage : le niveau de diplôme des répondants. L'étude montre que « les diplômés du supérieur se démarquent par leur adhésion à l'ensemble des prélèvements (excepté l'ISF) par rapport aux moins diplômé qu'eux ». Le chercheur a testé la connaissance de deux prélèvements, l'impôt sur le revenu et la TVA, auprès des personnes interrogées, et constaté que l'impôt était mieux accepté lorsqu'il était compris. Parmi les individus ayant un niveau supérieur au bac, la part de ceux qui jugent l'impôt sur le revenu injuste est de 10 points inférieure (18 % au lieu de 28 %) selon qu'ils connaissent ou non son fonctionnement.
Apple aurait acquis Fashwell et sa technologie de reconnaissance d’images
Tout laisse à penser qu'Apple a sorti le carnet de chèques pour s'offrir la start-up Fashwell. Plusieurs dirigeants de cette jeune pousse travaillent pour la Pomme depuis le mois de janvier, relève MacRumors, dont le CEO Matthias Dantone, le directeur technique Michael Emmersberger et le responsable sécurité Lukas Bossard.Tous trois font partie de l'équipe en charge de l'apprentissage automatique chez Apple. D'autres employés (ou ex-employés) ont également été affectés au développement de l'IA chez le constructeur.Fashwell a développé un moteur de reconnaissance de produits dans les photos : ce vêtement, cette chaussure ou cette paire de lunettes porté par tel influenceur Instagram peut être reconnu par cet outil, la finalité étant évidemment de pouvoir l'acheter. De prime abord, on voit mal ce qu'Apple pourrait tirer de cette technologie de recherche visuelle : peut-être en l'utilisant dans l'Apple Store en ligne ? Ou pour tout à fait autre chose…
In Quest for Profitability, Pay TV Continues to Lose Users – eMarketer Trends, Forecasts & Statistics
Cord-cutting has often been described as consumers adopting over-the-top (OTT) services while dropping their pay TV subscriptions, but our latest forecasts show that subscription OTT adoption has begun to stabilize while decreases to the number of pay TV households is accelerating.We estimate that the number of pay TV households in the US has been steadily decreasing since 2015, and we predict that these decreases will continue through 2023. Last year, there were 90.3 million US households subscribed to pay TV, with the number decreasing to 86.5 million this year. This figure will drop further to 82.9 million households next year.In 2018, there were 170.7 million subscription OTT viewers, which grew 6.9% to 182.5 million this year. Our estimates show that there will be 191.5 million viewers next year.At the same time, the number of non-pay TV households is increasing. Last year, there were 36 million non-pay TV households in the US, which will increase to 40.2 million this year, reaching 44.3 million in 2020. We define non-pay TV households as the sum total of cord-cutters and cord-nevers.