GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
En imposant aux marques de privilégier l’intérêt de leurs clients dans la gestion des données qu’elles détiennent, l’Europe fait de l’hospitalité le vecteur principal de leur croissance.
1. AUJOURD’HUI, LA CROISSANCE DES MARQUES PASSE PAR LA QUALITÉ DE LEUR RELATION CLIENTS.
Dans un monde digital, « Les Marchés sont des Conversations ».
Dès 1999, Doc Searls et ses co-auteurs avaient mis cette idée au coeur de leur “Clue Train Manifesto” (Manifeste des Evidences) (1), démontrant alors avec brio comment le développement du “capital relationnel” de la marque pouvait devenir le principal moteur de la croissance des entreprises.
L’arrivée des sites internet dans la fin des années 1990 avait eu en effet le mérite de faire prendre conscience qu’il pouvait se nouer une relation directe entre l’entreprise et ses clients, sans passer par un distributeur ; et que ces nouveaux liens produisaient énormément de données qu’il était probablement intéressant d’exploiter : ainsi, pour développer plus loin l’idée du “Clue Train”, lorsqu’il s’agit de générer une croissance durable des ventes et des profits, les meilleurs atouts de la marque sont sa légitimité à susciter des échanges autour de son coeur de métier (Conversation), son intelligence à les analyser (Curation), sa capacité à apporter des réponses adaptées aux besoins exprimés (Customization), et finalement son empathie relationnelle, propre à mettre le client en résonance avec la marque (Communion). Autant d’atouts qui précèdent dorénavant la simple « qualité des produits » mis au catalogue, autrefois le principal fer de lance des entreprises.
Une vision depuis partagée par Interbrand(2), qui dans sa publication annuelle du classement de la valeur des marques insiste sur le fait que “la croissance est la conséquence d’une stratégie claire et d’expériences exceptionnelles délivrées au consommateur”.
Voici donc venu le temps pour les marques soucieuses de croissance durable de passer un nouveau contrat relationnel avec leurs consommateurs, où l’achat et la livraison du produit n’est plus la fin mais le début de la relation : un contrat qui couvre d’abord l’usage, et l’expérience qui l’accompagne. Un contrat qui est aussi l’occasion de proposer de nouveaux moments de consommation, de nouveaux services, qui sont autant de chiffre d’affaires supplémentaire pour les marques. Mais un contrat relationnel d’abord fondé sur le respect de l’intérêt du client, notamment en matière d’utilisation de ses données.
2. GDPR : UNE RÉGLEMENTATION POUR SAISIR DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS DE CROISSANCE.
Selon une étude récente de la Commission Européenne(3), 72% des Européens s’inquiètent en effet de laisser trop de données personnelles aux entreprises, souvent à leur insu, et surtout de ne pas en recevoir de réelle contrepartie. D’ailleurs, la connaissance plus précise du client semble ne faciliter en rien la capacité de l’entreprise à mieux cibler ses offres : selon tous les indicateurs(4), le taux d’ouverture des mails diminue alors que les désabonnements (opt-out) augmentent, ce qui fragilise largement la rentabilité des investissements lourds consentis dans le CRM.
La Commission souligne également que le marché en ligne est constitué à 57% d’échanges avec des opérateurs américains, alors que seulement 4% des échanges se font au travers d’opérateurs pan-européens. Elle estime que si les 100 plus grosses entreprises Européennes faisaient un usage judicieux de leurs données clients, le PNB Européen pourrait s’octroyer 1,9% de progression supplémentaire d’ici 2020, soit plus de 200 Milliard d’Euros de gain potentiel.
C’est avant tout à cette opportunité de croissance que la GDPR s’attaque : permettre une meilleure utilisation des données pour les entreprises grâce à un consentement avéré des consommateurs, favoriser les échanges intra-européens au sein d’un univers mieux sécurisé. Loin d’être une contrainte, la GDPR est une chance de développement de nouvelles sources de revenus pour les marques européennes : elle conduit à un modèle de croissance durable rendu possible par une approche choisie et non plus subie de la consommation. Avec la GDPR, les marques doivent négocier avec chacun de leurs clients un contrat relationnel : elles doivent se mettre à l’écoute, comprendre les besoins, proposer leurs services, et définir les modalités de la relation ; le tout dans la transparence ( accès aux données, droit de modification) qui établit la confiance, l’attachement. Les marques deviennent alors attachantes dans le bon sens du terme, et c’est de cet attachement que nait la croissance durable.
C’est à ce nouveau modèle relationnel qu’appellait lui-même Doc Searls dans son “Clue Train Manifesto” : il lui avait même trouvé un nom, la VRM (Vendor Relationship Management). Une approche basée sur le consentement avéré du client vis à vis de ses fournisseurs (vendeurs) avec un postulat simple : “un consommateur libre a plus de valeur qu’un consommateur captif – pour lui-même, pour les marques et pour l’économie en général”.
Encore faut-il s’entendre sur la définition du consommateur “libre”. Searls le définit en cinq points :
1. Il entre en relation avec les marques de manière indépendante et sans contrainte.
2. Il est le point d’intégration de sa propre donnée (c’est lui seul qui peut relier sa donnée à sa personne).
3. Il a le contrôle de la donnée qu’il génère et collecte. Il décide de ce qu’il veut partager, à qui et comment.
4. Il définit son propre niveau d’engagement avec les marques.
5. Il est libre d’exprimer ses exigences et ses intentions en dehors du contrôle de toute entreprise.
C’est ce consommateur “libre” que la GDPR souhaite aujourd’hui promouvoir, afin d’en faire le vecteur de croissance de l’économie.
3. L’HOSPITALITE DES MARQUES, PRINCIPAL VECTEUR DE LEUR PROPRE CROISSANCE.
Accueillir un consommateur “libre” est sans doute une perspective qui effraie bon nombre de marques, tant elle ont été construites sur la notion d’un marketing manipulateur et insidieux, capable d’influencer jusqu’aux émotions pour enfermer les clients dans un tunnel de vente dont la seule issue est l’achat du produit. Avec la GDPR, ce n’est plus le produit qu’il va falloir vendre, c’est la marque qui doit apprendre à se faire acheter. Et pour cela, il va falloir qu’elle se montre hospitalière vis à vis de ses clients : bienveillante, humaine et proche.
Le produit devient simplement la porte d’entrée à la marque, celui qui va forger les impressions de la première rencontre, et donc le début (et non la fin) de l’histoire. Le produit n’est plus qu’un prétexte, c’est la marque qui devient le réel support de l’expérience pour le consommateur : c’est d’ailleurs à elle qu’il va naturellement s’adresser s’il a besoin d’assistance ou s’il a simplement des remarques à formuler. À la marque de se montrer engageante, accueillante, généreuse et humaine pour fidéliser le consommateur au-delà du premier produit, et pour entretenir une relation proche, intime, qui permettra de continuer à vendre sans qu’il soit besoin de déployer la coûteuse armada publicitaire du premier jour : avoir une stratégie à long terme d’entretien de la relation, plutôt que de s’épuiser dans des efforts permanents de recrutement.
Autant le “tunnel de vente” était indifférencié et anonyme, donc étranger à toute notion d’hospitalité, autant le “cycle de décision d’achat” est personnalisé et fait appel à la relation humaine : c’est de la capacité de la marque à accueillir que dépend la fidélisation du client, et encore plus, sa propension à devenir activement promoteur vis à vis de ses pairs. Pour le dire différemment, c’est du niveau d’hospitalité de la marque que va découler l’amplitude de la réalisation du cycle d’achat, et donc le montant de la valeur créée.
Autant le “tunnel de vente” s’envisageait dans un temps le plus court possible, avec l’espoir de limiter la durée d’exposition nécessaire pour déclencher l’achat afin de réduire les coûts, autant le “cycle de décision d’achat” s’inscrit dans la durée la plus longue possible afin de maximiser les revenus. En se plaçant dans une notion de permanence, on met forcément en exergue la qualité de l’hospitalité, seule capable de générer de la pérennité dans la relation.
Plus le consommateur progresse avec la marque, plus la marque fait preuve de « disponibilité » vis à vis des demandes du consommateur, plus se crée la confiance dans la relation, le consommateur récupérant de plus en plus de valeur d’usage en retour de sa relation avec la marque, la marque obtenant de plus en plus de “permissions” qui lui permettent d’aller encore plus loin dans son service du consommateur.
C’est bien là le cercle vertueux de l’hospitalité des marques : un marketing “on demand” (inbound marketing), un marketing de l’échange, de la confiance, de la permission, du partage de la valeur, où les clients sont aussi des hôtes ; un marketing qui se définit d’abord par rapport au client pour qu’il puisse adopter lui-même la marque, la faire sienne et en devenir à son tour le porte-parole…
Alors que la GDPR fait des marques le gibier de consommateurs devenus madrés, l’hospitalité est la meilleure réponse pour faire de ces mêmes marques les plus désirables des proies : avec bienveillance, humanité et intimité. Assurant ainsi la pérennité de leur croissance.
4. QUELLES APPROCHES POUR LES MARQUES FACE A LA GDPR ?
Ce serait peine perdue pour les marques que de se contenter de « mettre en conformité » leur bases de données tout en espérant garder les mêmes pratiques relationnelles. Car la GDPR est d’abord une invitation à renverser ses pratiques relationnelles pour faire montre d’hospitalité vis à vis de ses clients ; et c’est ce renversement d’attitude qui est lui même porteur de croissance pour les marques. Avec la GDPR, l’hospitalité ouvre pour les marques de nouvelles perspectives de croissance.
Une étude publiée en Mai dernier par le gouvernement Britannique4 s’était alarmée sur le fait que seulement 30% des grandes entreprises du pays avaient commencé à prendre les mesures nécessaires à la mise en conformité de leurs pratiques d’utilisation des données, alors que la transcription dans la loi Britannique vient d’être réalisée en ce mois d’Août, et qu’elle survivra au Brexit. Les autres pays feront-ils preuve de la même insouciance, par rapport à une échéance qui dans la plupart des pays européens, a été fixée à Mai 2018 ?
La GDPR transforme radicalement la manière dont les entreprises utilisent les données. Il va falloir arrêter d’acheter des listes d’adresses, et même se débarasser des listes qu’on aura pu acheter auparavant. Contacter un client exigera d’avoir les permissions nécessaires, sauf à s’exposer à des amendes prévues pour atteindre jusqu’à 4% du chiffre d’affaires.
Il n’y aura donc pas d’échappatoires.
Mais n’est-ce pas justement l’opportunité d’une prise de conscience salutaire dans le futur de la relation client ? Quelle marque aujourd’hui a encore besoin d’avoir accès à des millions de noms dont simplement un infime pourcentage montre un intérêt pour ses propositions ? Ne vaudrait-il pas mieux établir une véritable relation avec moins de clients mais qui ont un véritabe intérêt à avoir un dialogue, un échange, une conversation avec la marque ?
N’est-il pas temps, tout simplement, que les marques apprennent à devenir hospitalières vis à vis de leurs clients ?
Et si la GDPR n’était qu’un manifeste pour l’hospitalité des marques ? Une manière de sauver les marques traditionnelles à l’heure du digital ? La dernière opportunité à saisir avant liquidation ou reprise par les acteurs de la nouvelle économie ?
En développant leur hospitalité pour se mettre en conformité avec la GDPR, ce n’est pas tant l’amende que les marques vont éviter, c’est leur futur qu’elle vont assurer.
Aucune raison d’attendre. Embrassons la GDPR en développant l’hospitalité des marques (5).
(1) Le Cluetrain Manifesto (Manifeste des évidences) est un texte rédigé par Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, et David Weinberger. Il est d’abord diffusé sur le web en 1999 comme un ensemble de quatre-vingt-quinze thèses, puis est publié sous forme de livre en 2000 avec les thèses prolongées de sept essais. https://www.amazon.com/Cluetrain-Manifesto-End-Business-Usual/dp/0738204315
(2) Etude 2016 Interbrand : http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/2016/
(3) Etude de la Commission Européenne : https://ec.europa.eu/commission/publications/why-we-need-digital-single-market_en
(4) Citée par Tanya Joseph dans le magazine Marketing Week (UK) du 7 Août 2017, New data laws are a chance to reset customer relationships : https://www.marketingweek.com/2017/08/07/tanya-joseph-data-law/
(5) Cf, “Manifeste pour l’Hospitalité des Marques”, Georges-Edouard DIAS, Edition Netexplo : https://www.amazon.fr/dp/2954667230/
The Swiss fascination with all things crypto | PitchBook
It may well be the realisation by politicians and banking chieftains that, looking into the future, it is becoming apparent that a traditional bank may no longer necessarily be needed to carry out many of the tasks some of the private banks and wealth managers have been performing.This description is perhaps simplifying things a little, but at its core, "Swiss Banking" is about wealth preservation. As such, one of the major appeals has always been the safekeeping of clients' assets and ideally avoiding too much transparency and public limelight. Blockchain and cryptocurrencies enable these custody solutions.The large banks may not yet be openly embracing the space, but it is noteworthy that SIX, the Swiss main stock market, announced plans to establish a market for cryptocurrencies, particularly for all the tokens that are considered as securities—SIX is majority owned by the country’s banks.Switzerland's international worldview, its highly educated workforce, and a long heritage in (private) banking and wealth management appear to have created a unique space in which these combined factors form an environment from which a thriving crypto ecosystem is beginning to emerge.Add to this, a government and regulatory framework that is attracting talent and capital, and you may come to the same conclusion as Ueli Maurer, the Swiss Federal Councillor, who at this year's G20 finance ministers' meeting underlined the country's position and ambition on cryptocurrencies, saying that digital assets offer "a great potential for financial services."
Amazon Moves to Leverage Its Brick-and-Mortar Footprint
One-hour curbside pickup is the latest Amazon benefit granted to Whole Foods Market shoppers using the Prime Now app. With a minimum order of $35, you'll get the convenience of parking in a designated spot while someone brings your groceries to your car. If you want your goods in 30 minutes, that will set you back $4.99. The service will begin at Whole Foods locations in Sacramento, Calif., and Virginia Beach, Va., but will be rolled out to more cities by the end of the year. The new service is yet another move by Amazon to set itself apart from Walmart, its closest US competitor, as well as grocery conglomerate Kroger. Getting items to shoppers quickly and more conveniently (not to mention cost-effectively) is where the retail battle is being fought. Same-day delivery has seen rapid uptake, according to Dropoff, up from 17% of US internet users in 2017 to 31% this year. Groceries are the most-wanted same-day product category (64%) and the top category delivered same-day (19%).
Google Alphabet restructuring reaches third anniversary
So far, the restructuring looks like a win financially. The stock price is up more than 85 percent and the Google side of the business has gone gangbusters, with quarterly revenues surging by more than $13 billion since the second quarter of 2015 under its new CEO, Sundar Pichai, while Page stays out of the public eye as the CEO of the larger Alphabet holding company.What’s less clear looking back, however, is whether the new model has increased Other Bets innovation or slowed it down. Since the Alphabet announcement, the company has introduced a handful of new subsidiaries, sucked one back into Google, and even spun off several projects into independent companies outside of Alphabet.On this anniversary, here’s a look at some of the challenges and benefits of Alphabet’s soup:To spin off or stay put?Today, Alphabet has a grand total of 13 Other Bets. In its latest earnings, the company revealed that they posted $145 million in revenue, up 49 percent year over year, but still only a teeny tiny percentage of Alphabet’s overall Q2 revenue of $32.66 billion. Because the company shifted its smart home unit Nest back into Google, segment revenues were actually down 12.5 percent since the first time the company broke out Other Bets quarterly earnings in 2016. Operating losses have fluctuated too, hitting $732 million in Q2, a 15.6 percent increase year over year, but a decrease since the segment lost $802 million in Q1 2016.
Why Blythe Masters – The “First Lady Of Blockchain”- Has Her Head In The (Google) Clouds
“We’re partnering with Google Cloud to provide developers with a full stack solution so they can unleash the potential for web-paced innovation in blockchain. This will reduce the technical barriers to DLT application development by delivering our advanced distributed ledger platform and modelling language to Google Cloud.”Digital Asset will both provide these tools and the necessary support to blockchain app builders entering the Cloud. However, the partnership doesn’t stop there; Google Cloud will become part of Digital Asset’s developer program private beta, and Google Cloud developers will have full access to DAML, Digital Asset’s Modeling Language software development kit. Via Google Cloud, Digital Asset will be in a position to further grow DAML, in the process providing developers with a complete package of everything they’ll need to create blockchain-based apps.This week, in an interview with CoinDesk, Blythe Masters said:“Having spent three and a half years in the design-and-build phase, this is the ‘open up and educate’ phase and [the time to] build a community of channel partners and developers,”“The application of this technology is by no means limited to the world’s biggest market infrastructures. It goes well throughout financial services, well beyond capital markets and beyond financial services into all the other industries that have a vested interest in improving the efficiency of their workflow orchestration.”
What the Facebook Crypto team could build
3% off with FaceCoinFacebook could build a cryptocurrency wallet with its own token that people could use to pay for things with partnered businesses or that they discover through Facebook ads. Because blockchain can make transactions free or very cheap, Facebook and its partners could sidestep the typical credit card processing fees. That would potentially allow Facebook to offer users “3% off purchases made with FaceCoin” or a similar promotion. Discounts like this could draw users into Facebook’s cryptocurrency feature. It’s well-positioned to run such a scheme thanks to its extensive connections with more than six million advertisers and 65 million businesses that have Facebook Pages. The social network could eat the costs of running the program, passing the transaction fee savings on to the users, while touting partnerships with Facebook Crypto as ways to boost sales for businesses. That could in turn get clients to spend more money on Facebook ads, as the discounts would enhance conversion rates and drive sales.One thing we know for sure is that Facebook won’t be building on the Stellar protocol. Facebook debunked a Business Insider report saying it was, telling TechCrunch it was not in talks with Stellar or planning to build on it.P2P and micropaymentsFacebook already lets you send friends money through Messenger for free, but only with a connected debit card or PayPal account. Facebook could offer cryptocurrency-based payments between friends to let a wider range of users settle debts for shared dinners or taxis through Messenger. Users might fund their Facebook Crypto wallet once with a payment, possibly with a one-time transaction fee, and then they could send and receive the tokens for free from then on. Blockchain becoming the backbone of peer-to-peer payments could further increase engagement with Messenger for its 1.3 billion users.
Starbucks Is Involved with a Cryptocurrency Platform. You’ll Still Pay for Coffee in Dollars.
The news that Starbucks was among the companies working with Intercontinental Exchange on creating a platform called Bakkt that will allow consumers to "buy, sell, store and spend digital assets on a seamless global network" was widely interpreted as a sign that the coffee giant was set to accept cryptocurrency payments. Not exactly. The idea, according to Starbucks, isn't to take Bitcoin as currency for pumpkin spice lattes but rather to enable the exchange of Bitcoin for US dollars to spend at Starbucks. Even so, is the fact that a major US company is getting involved with cryptocurrency a signal that this niche payment method is mainstreaming, or is it simply a customer-centric retailer offering more options?Most internet users worldwide are aware of cryptocurrency, but fewer than half own it. When polled in February by SharesPost, 71% of cryptocurrency owners planned to buy more this year, and 21% of non-owners planned to start. But a more recent US-focused survey by Wells Fargo showed far lower levels of adoption and interest, perhaps due to the plunge Bitcoin experienced this year. In May 2018, 72% of US investors (adults who have invested $10,000 or more) had no interest in ever buying Bitcoin. Just over one-quarter were interested, though. Higher levels of men (30%) and consumers under age 50 (41%) were interested but holding off on buying Bitcoin.Starbucks might be the highest profile company getting involved with cryptocurrency, but it's not alone. Overstock.com became the first major retailer to accept Bitcoin in 2014. According to The New York Times, the online retailer generates roughly 0.2% of its revenues from cryptocurrency.
L’Oréal looks to drive up ecommerce sales in AR partnership with Facebook
L’Oréal is now keen to find new ways to generate ecommerce sales growth beyond its own channels, and sees social commerce as a key source of new revenue. While the main objective for its AR plans is to reach new consumers in a “fun, educational and entertaining way”, conversion will also be an important KPI.“We clearly see an increase in conversion coming from social networks on ecommerce. Facebook and Instagram are becoming ecommerce platforms and we want people to be able to experience our brands and also be able to buy seamlessly,” says Lubomira.While Facebook is the first major AR collaboration for L’Oréal, there are plans to launch others, although Lubomira won’t be drawn on who the company is in talks with. However, Modiface has previously worked with Samsung and Pinterest on AR services.Lubomira describes the acquisition of Modiface as being a “great journey so far”, but admits challenges remain. One is keeping the company’s startup culture, something she says L’Oréal is very careful about whenever it makes an acquisition. To do that, Modiface’s 70-strong team is still based in its office in Toronto and founder Parham Aarabi is left to manage it “as he used to”.However, to ensure its brands benefit from the tech, L’Oréal has created an in-house tech arm, called the Digital Service Factory, that acts as an interface between the team in Toronto and the brands in-country. That means all roadmaps and requests to use the Modface team are managed through this team of around 10-15 people.The issue of data sharing on Facebook has been brought to the fore since the Cambridge Analytica scandal, but L’Oréal says it won’t be receiving any consumer data through the services. However, it will be able to use engagement data to see how many people have engaged with the AR services, what products and shades they may have tried on and conversion rates.
La distribution vit-elle ses derniers jours ?
Il y a dix ans, les distributeurs généralistes ou alimentaires avaient encore le temps de se réinventer. Réallouer des surfaces, bannir les silos, travailler la donnée, se centrer réellement sur le client. Mais pour la plupart d’entre eux, il est désormais trop tard. Car autant le mouvement d’un e-commerçant vers la distribution physique a de bonnes chances de fonctionner, autant l’inverse est beaucoup plus difficile, pour les raisons que nous venons de voir. Voyez les échecs successifs de Wal-Mart, premier distributeur mondial, dans ses tentatives de devenir un acteur omnicanal. Les e-commerçants, notamment Amazon, vont continuer d’acquérir des réseaux physiques, d’autant plus aisément que ces derniers sont mal en point. L’acquisition par Amazon de Macy’s et de Carrefour ne diluerait ses actionnaires que de 8 %. Que peuvent alors devenir les acteurs de la distribution, si ce n’est être rachetés par des e-commerçants? Il leur faut réduire drastiquement et rapidement leurs surfaces, se focaliser sur quelques marchés géographiques et/ou sectoriels, où ils pourraient encore faire valoir quelques avantages concurrentiels, du moins pour quelque temps. Pourtant, certains comme Sephora, Best Buy ou Home Depot ont su aller de l’avant et s’ériger en exemples. Ils ont allié des investissements techno- logiques astucieux avec une mise en avant du capital humain, toujours centrés client. Mais la distribution ne souffre pas que de la trans- formation digitale, elle souffre aussi, d’une façon encore plus profonde, de la paupérisation de la classe moyenne dans l’ensemble des pays développés. Or, c’est sur cette classe moyenne qu’elle s’est construite. La distribution physique se trouve ainsi victime d’un effet de ciseau, qu’elle n’a pas su -ni voulu- voir : la paupérisation de son socle historique de clientèle couplée avec la transformation des modes d’achat liée au digital. Elle est passée outre le conseil de Gérard Mulliez, le fondateur d’Auchan : « une bonne approche du client ne se conçoit pas sans une bonne approche de la société de consommation ».
Levées de fonds : la French Tech vers un nouveau record
Avec sa levée de fonds de 200 millions de dollars réalisée auprès de Goldman Sachs, le studio de jeux vidéo sur smartphone Voodoo est celui qui a recueilli le plus d'argent frais sur ce trimestre . Suivent OpenClassrooms (60 millions), Klaxoon (50 millions) et Back Market (48 millions). A elles seules, ces 4 opérations (sur 187 au total), représentent 35 % des fonds levés.L'univers French Tech souffre aussi de fortes disparités régionales, selon CBInsights. Paris concentre presque la moitié des tours de table, et même 71 % des 995 millions de dollars levés au deuxième trimestre.Un ticket moyen inférieur aux voisins européensEn élargissant le spectre géographique à l'Europe, la France est toujours troisième en termes de financement, derrière l'Allemagne et surtout le Royaume-Uni (2,7 milliards de dollars levés au deuxième trimestre). Le ticket moyen dépasse 9 millions d'euros pour nos voisins, quand la France plafonne péniblement à 5 millions d'euros.