GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
En imposant aux marques de privilégier l’intérêt de leurs clients dans la gestion des données qu’elles détiennent, l’Europe fait de l’hospitalité le vecteur principal de leur croissance.
1. AUJOURD’HUI, LA CROISSANCE DES MARQUES PASSE PAR LA QUALITÉ DE LEUR RELATION CLIENTS.
Dans un monde digital, « Les Marchés sont des Conversations ».
Dès 1999, Doc Searls et ses co-auteurs avaient mis cette idée au coeur de leur “Clue Train Manifesto” (Manifeste des Evidences) (1), démontrant alors avec brio comment le développement du “capital relationnel” de la marque pouvait devenir le principal moteur de la croissance des entreprises.
L’arrivée des sites internet dans la fin des années 1990 avait eu en effet le mérite de faire prendre conscience qu’il pouvait se nouer une relation directe entre l’entreprise et ses clients, sans passer par un distributeur ; et que ces nouveaux liens produisaient énormément de données qu’il était probablement intéressant d’exploiter : ainsi, pour développer plus loin l’idée du “Clue Train”, lorsqu’il s’agit de générer une croissance durable des ventes et des profits, les meilleurs atouts de la marque sont sa légitimité à susciter des échanges autour de son coeur de métier (Conversation), son intelligence à les analyser (Curation), sa capacité à apporter des réponses adaptées aux besoins exprimés (Customization), et finalement son empathie relationnelle, propre à mettre le client en résonance avec la marque (Communion). Autant d’atouts qui précèdent dorénavant la simple « qualité des produits » mis au catalogue, autrefois le principal fer de lance des entreprises.
Une vision depuis partagée par Interbrand(2), qui dans sa publication annuelle du classement de la valeur des marques insiste sur le fait que “la croissance est la conséquence d’une stratégie claire et d’expériences exceptionnelles délivrées au consommateur”.
Voici donc venu le temps pour les marques soucieuses de croissance durable de passer un nouveau contrat relationnel avec leurs consommateurs, où l’achat et la livraison du produit n’est plus la fin mais le début de la relation : un contrat qui couvre d’abord l’usage, et l’expérience qui l’accompagne. Un contrat qui est aussi l’occasion de proposer de nouveaux moments de consommation, de nouveaux services, qui sont autant de chiffre d’affaires supplémentaire pour les marques. Mais un contrat relationnel d’abord fondé sur le respect de l’intérêt du client, notamment en matière d’utilisation de ses données.
2. GDPR : UNE RÉGLEMENTATION POUR SAISIR DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS DE CROISSANCE.
Selon une étude récente de la Commission Européenne(3), 72% des Européens s’inquiètent en effet de laisser trop de données personnelles aux entreprises, souvent à leur insu, et surtout de ne pas en recevoir de réelle contrepartie. D’ailleurs, la connaissance plus précise du client semble ne faciliter en rien la capacité de l’entreprise à mieux cibler ses offres : selon tous les indicateurs(4), le taux d’ouverture des mails diminue alors que les désabonnements (opt-out) augmentent, ce qui fragilise largement la rentabilité des investissements lourds consentis dans le CRM.
La Commission souligne également que le marché en ligne est constitué à 57% d’échanges avec des opérateurs américains, alors que seulement 4% des échanges se font au travers d’opérateurs pan-européens. Elle estime que si les 100 plus grosses entreprises Européennes faisaient un usage judicieux de leurs données clients, le PNB Européen pourrait s’octroyer 1,9% de progression supplémentaire d’ici 2020, soit plus de 200 Milliard d’Euros de gain potentiel.
C’est avant tout à cette opportunité de croissance que la GDPR s’attaque : permettre une meilleure utilisation des données pour les entreprises grâce à un consentement avéré des consommateurs, favoriser les échanges intra-européens au sein d’un univers mieux sécurisé. Loin d’être une contrainte, la GDPR est une chance de développement de nouvelles sources de revenus pour les marques européennes : elle conduit à un modèle de croissance durable rendu possible par une approche choisie et non plus subie de la consommation. Avec la GDPR, les marques doivent négocier avec chacun de leurs clients un contrat relationnel : elles doivent se mettre à l’écoute, comprendre les besoins, proposer leurs services, et définir les modalités de la relation ; le tout dans la transparence ( accès aux données, droit de modification) qui établit la confiance, l’attachement. Les marques deviennent alors attachantes dans le bon sens du terme, et c’est de cet attachement que nait la croissance durable.
C’est à ce nouveau modèle relationnel qu’appellait lui-même Doc Searls dans son “Clue Train Manifesto” : il lui avait même trouvé un nom, la VRM (Vendor Relationship Management). Une approche basée sur le consentement avéré du client vis à vis de ses fournisseurs (vendeurs) avec un postulat simple : “un consommateur libre a plus de valeur qu’un consommateur captif – pour lui-même, pour les marques et pour l’économie en général”.
Encore faut-il s’entendre sur la définition du consommateur “libre”. Searls le définit en cinq points :
1. Il entre en relation avec les marques de manière indépendante et sans contrainte.
2. Il est le point d’intégration de sa propre donnée (c’est lui seul qui peut relier sa donnée à sa personne).
3. Il a le contrôle de la donnée qu’il génère et collecte. Il décide de ce qu’il veut partager, à qui et comment.
4. Il définit son propre niveau d’engagement avec les marques.
5. Il est libre d’exprimer ses exigences et ses intentions en dehors du contrôle de toute entreprise.
C’est ce consommateur “libre” que la GDPR souhaite aujourd’hui promouvoir, afin d’en faire le vecteur de croissance de l’économie.
3. L’HOSPITALITE DES MARQUES, PRINCIPAL VECTEUR DE LEUR PROPRE CROISSANCE.
Accueillir un consommateur “libre” est sans doute une perspective qui effraie bon nombre de marques, tant elle ont été construites sur la notion d’un marketing manipulateur et insidieux, capable d’influencer jusqu’aux émotions pour enfermer les clients dans un tunnel de vente dont la seule issue est l’achat du produit. Avec la GDPR, ce n’est plus le produit qu’il va falloir vendre, c’est la marque qui doit apprendre à se faire acheter. Et pour cela, il va falloir qu’elle se montre hospitalière vis à vis de ses clients : bienveillante, humaine et proche.
Le produit devient simplement la porte d’entrée à la marque, celui qui va forger les impressions de la première rencontre, et donc le début (et non la fin) de l’histoire. Le produit n’est plus qu’un prétexte, c’est la marque qui devient le réel support de l’expérience pour le consommateur : c’est d’ailleurs à elle qu’il va naturellement s’adresser s’il a besoin d’assistance ou s’il a simplement des remarques à formuler. À la marque de se montrer engageante, accueillante, généreuse et humaine pour fidéliser le consommateur au-delà du premier produit, et pour entretenir une relation proche, intime, qui permettra de continuer à vendre sans qu’il soit besoin de déployer la coûteuse armada publicitaire du premier jour : avoir une stratégie à long terme d’entretien de la relation, plutôt que de s’épuiser dans des efforts permanents de recrutement.
Autant le “tunnel de vente” était indifférencié et anonyme, donc étranger à toute notion d’hospitalité, autant le “cycle de décision d’achat” est personnalisé et fait appel à la relation humaine : c’est de la capacité de la marque à accueillir que dépend la fidélisation du client, et encore plus, sa propension à devenir activement promoteur vis à vis de ses pairs. Pour le dire différemment, c’est du niveau d’hospitalité de la marque que va découler l’amplitude de la réalisation du cycle d’achat, et donc le montant de la valeur créée.
Autant le “tunnel de vente” s’envisageait dans un temps le plus court possible, avec l’espoir de limiter la durée d’exposition nécessaire pour déclencher l’achat afin de réduire les coûts, autant le “cycle de décision d’achat” s’inscrit dans la durée la plus longue possible afin de maximiser les revenus. En se plaçant dans une notion de permanence, on met forcément en exergue la qualité de l’hospitalité, seule capable de générer de la pérennité dans la relation.
Plus le consommateur progresse avec la marque, plus la marque fait preuve de « disponibilité » vis à vis des demandes du consommateur, plus se crée la confiance dans la relation, le consommateur récupérant de plus en plus de valeur d’usage en retour de sa relation avec la marque, la marque obtenant de plus en plus de “permissions” qui lui permettent d’aller encore plus loin dans son service du consommateur.
C’est bien là le cercle vertueux de l’hospitalité des marques : un marketing “on demand” (inbound marketing), un marketing de l’échange, de la confiance, de la permission, du partage de la valeur, où les clients sont aussi des hôtes ; un marketing qui se définit d’abord par rapport au client pour qu’il puisse adopter lui-même la marque, la faire sienne et en devenir à son tour le porte-parole…
Alors que la GDPR fait des marques le gibier de consommateurs devenus madrés, l’hospitalité est la meilleure réponse pour faire de ces mêmes marques les plus désirables des proies : avec bienveillance, humanité et intimité. Assurant ainsi la pérennité de leur croissance.
4. QUELLES APPROCHES POUR LES MARQUES FACE A LA GDPR ?
Ce serait peine perdue pour les marques que de se contenter de « mettre en conformité » leur bases de données tout en espérant garder les mêmes pratiques relationnelles. Car la GDPR est d’abord une invitation à renverser ses pratiques relationnelles pour faire montre d’hospitalité vis à vis de ses clients ; et c’est ce renversement d’attitude qui est lui même porteur de croissance pour les marques. Avec la GDPR, l’hospitalité ouvre pour les marques de nouvelles perspectives de croissance.
Une étude publiée en Mai dernier par le gouvernement Britannique4 s’était alarmée sur le fait que seulement 30% des grandes entreprises du pays avaient commencé à prendre les mesures nécessaires à la mise en conformité de leurs pratiques d’utilisation des données, alors que la transcription dans la loi Britannique vient d’être réalisée en ce mois d’Août, et qu’elle survivra au Brexit. Les autres pays feront-ils preuve de la même insouciance, par rapport à une échéance qui dans la plupart des pays européens, a été fixée à Mai 2018 ?
La GDPR transforme radicalement la manière dont les entreprises utilisent les données. Il va falloir arrêter d’acheter des listes d’adresses, et même se débarasser des listes qu’on aura pu acheter auparavant. Contacter un client exigera d’avoir les permissions nécessaires, sauf à s’exposer à des amendes prévues pour atteindre jusqu’à 4% du chiffre d’affaires.
Il n’y aura donc pas d’échappatoires.
Mais n’est-ce pas justement l’opportunité d’une prise de conscience salutaire dans le futur de la relation client ? Quelle marque aujourd’hui a encore besoin d’avoir accès à des millions de noms dont simplement un infime pourcentage montre un intérêt pour ses propositions ? Ne vaudrait-il pas mieux établir une véritable relation avec moins de clients mais qui ont un véritabe intérêt à avoir un dialogue, un échange, une conversation avec la marque ?
N’est-il pas temps, tout simplement, que les marques apprennent à devenir hospitalières vis à vis de leurs clients ?
Et si la GDPR n’était qu’un manifeste pour l’hospitalité des marques ? Une manière de sauver les marques traditionnelles à l’heure du digital ? La dernière opportunité à saisir avant liquidation ou reprise par les acteurs de la nouvelle économie ?
En développant leur hospitalité pour se mettre en conformité avec la GDPR, ce n’est pas tant l’amende que les marques vont éviter, c’est leur futur qu’elle vont assurer.
Aucune raison d’attendre. Embrassons la GDPR en développant l’hospitalité des marques (5).
(1) Le Cluetrain Manifesto (Manifeste des évidences) est un texte rédigé par Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, et David Weinberger. Il est d’abord diffusé sur le web en 1999 comme un ensemble de quatre-vingt-quinze thèses, puis est publié sous forme de livre en 2000 avec les thèses prolongées de sept essais. https://www.amazon.com/Cluetrain-Manifesto-End-Business-Usual/dp/0738204315
(2) Etude 2016 Interbrand : http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/2016/
(3) Etude de la Commission Européenne : https://ec.europa.eu/commission/publications/why-we-need-digital-single-market_en
(4) Citée par Tanya Joseph dans le magazine Marketing Week (UK) du 7 Août 2017, New data laws are a chance to reset customer relationships : https://www.marketingweek.com/2017/08/07/tanya-joseph-data-law/
(5) Cf, “Manifeste pour l’Hospitalité des Marques”, Georges-Edouard DIAS, Edition Netexplo : https://www.amazon.fr/dp/2954667230/
Airbnb Acquires HotelTonight to Expand Travel Portfolio – The New York Times
In a statement, Brian Chesky, Airbnb’s chief executive, emphasized the company’s desire to expand into all aspects of travel. “A big part of building an end-to-end travel platform is serving every guest, whether they plan their trip a year or a day in advance,” he said.Airbnb, which is valued by private investors at $31 billion, is preparing to go public, though it has not specified a time frame. Ahead of that, it has expanded beyond home stays to appeal to a broader range of travelers. The company now lists boutique hotels, luxury hotels, activities and a hotel-like service called Airbnb Plus. In February, Airbnb hired Fred Reid, former chief executive of Virgin America, to strike more partnerships in the transportation industry.The San Francisco company is part of a coterie of highly valued start-ups, often called “unicorns.” Many of these unicorns are now moving toward the public markets, including the ride-hailing firms Uber and Lyft. Last week, Lyft unveiled its public offering prospectus, which showed that the company was growing quickly but was also losing money. Airbnb has turned a profit, excluding certain costs, for the past two years, the company said in January.
[DECODE] Quel avenir pour Orange Bank? – Decode Media
Le positionnement d’Orange Bank semble donc être un véritable enjeu. La cible des 35-55 ans pourrait être son point différenciant par rapport aux deux autres banques mobiles. Le fait qu’Orange se focalise davantage sur des profils qui disposent de plus de capital et peuvent trouver rassurants d’être adossés à une infrastructure française tout en profitant des innovations bancaires peut avoir du sens. Mais le manque de clarté sur son positionnement semble empêcher la marque de recruter efficacement dans l’une ou l’autre des catégories.La difficile progression du nombre d’abonnésCette difficulté pèse sûrement sur la courbe de progression des abonnés d’Orange Bank, mais ce n’est pas tout. L’engouement a été moindre que prévu par l’opérateur. Le rythme des inscriptions avait pourtant bien commencé avec 100 000 clients acquis en seulement quatre mois, dont 30 000 en dix jours, l’opérateur recrutant notamment parmi ses propres salariés auxquels 40 euros de primes supplémentaires étaient accordés faisant grimper le tout à 160 euros à l’époque contre 120 euros pour les autres.On comparait même alors ses résultats à Hello Bank! (lancé en 2013 par BNP Paribas) à qui il avait fallu plus d’un an et demi pour passer ce cap des 100 000. Si Orange était parvenue à maintenir son rythme du début, l’entreprise aurait presque atteint ses objectifs aujourd’hui. Une difficulté à maintenir le rythme qu’a d’ailleurs reconnue Paul de Leusse, directeur général d’Orange Bank, dans un entretien accordé au Monde en octobre dernier. Il reconnaissait alors un tassement du recrutement des clients. « Orange Bank gagne entre 15 000 et 20 000 clients par mois » avait-il déclaré, contre 25 000 en moyenne sur les quatre premiers mois. Au vu du nombre d’abonnés au 31 décembre 2018, la moyenne est plus exactement aujourd’hui d’un peu plus de 17 700 par mois.Ainsi, naturellement, la rétention des clients est aussi un enjeu crucial pour la banque. Dans une interview accordée par Paul de Leusse au Parisien en novembre dernier, on apprenait que 5 à 10% des comptes ont été fermés au cours de l’année 2018 et que 30 à 40% des clients utilisent leur compte très fréquemment. La fréquence d’utilisation et la rétention des clients sont des sujets pour toutes les banques mobiles. Mais Orange Bank fait face à des défis bien particuliers. Très attendu, et pourtant reporté à plusieurs reprises, le lancement de la banque a été entaché par plusieurs bugs techniques dont se sont fait écho plusieurs forums de consommateurs: application qui se bloque sans raison, jugée trop lente ou peu intuitive, service client difficile à joindre… Nul doute que cela a eu une incidence particulièrement dommageable sur la réputation d’Orange Bank. Il n’y a par exemple qu’à faire un tour sur le site d’avis Trustpilot pour s’en rendre compte. 68% jugent le service « mauvais » et seulement 11% « excellent » au moment où ce papier est rédigé. Là où Revolut jouit de 75% d’ « excellent » (sur une plus grande quantité d’avis, près de 11 000 contre 39 pour Orange Bank). N26 de son côté comptabilise 68% d’ «excellent» et 17% de «mauvais» (un peu plus de 3 300 avis).
How to Use Bitcoin When the Apocalypse Hits
It would be easy to write survivalists off as loonies, but when the apocalypse arrives, it’s the rest of us who’ll look crazy. Even if you don’t believe global meltdown is inevitable, there’s value to be had in Bitcoin war games: envisaging worst case and “what if” scenarios that would test the digital currency to its limits. In a world with sporadic internet, Bitcoin would still survive. In fact, it would fare a lot better than fiat currency would in a world of “sporadic” banks, ridden with looting and widespread financial instability.If grandma didn’t get Bitcoin in more civilized times, she’s not going to grasp it now the world’s in flames and the enemy’s at the gates.Bitcoin can be sent and received without using the internet, such as over ham radio. The process is convoluted, though, and besides, when societal breakdown occurs, we’ll likely revert to a feudalist society in which locals trumps global. There’ll be no need to use bitcoin to buy stickers and other trinkets online because there’ll be no mailman or UPS driver to deliver it to your door. And besides, your letterbox will have been boarded up and the door barred to keep the zombies at bay.
Here’s how we can break up Big Tech – Team Warren –
I want a government that makes sure everybody — even the biggest and most powerful companies in America — plays by the rules. And I want to make sure that the next generation of great American tech companies can flourish. To do that, we need to stop this generation of big tech companies from throwing around their political power to shape the rules in their favor and throwing around their economic power to snuff out or buy up every potential competitor.That’s why my administration will make big, structural changes to the tech sector to promote more competition — including breaking up Amazon, Facebook, and Google.How the new tech monopolies hurt small businesses and innovationAmerica’s big tech companies provide valuable products but also wield enormous power over our digital lives. Nearly half of all e-commerce goes through Amazon. More than 70% of all Internet traffic goes through sites owned or operated by Google or Facebook.As these companies have grown larger and more powerful, they have used their resources and control over the way we use the Internet to squash small businesses and innovation, and substitute their own financial interests for the broader interests of the American people. To restore the balance of power in our democracy, to promote competition, and to ensure that the next generation of technology innovation is as vibrant as the last, it’s time to break up our biggest tech companies.America’s big tech companies have achieved their level of dominance in part based on two strategies:Using Mergers to Limit Competition. Facebook has purchased potential competitors Instagram and WhatsApp. Amazon has used its immense market power to force smaller competitors like Diapers.com to sell at a discounted rate. Google has snapped up the mapping company Waze and the ad company DoubleClick. Rather than blocking these transactions for their negative long-term effects on competition and innovation, government regulators have waved them through.Using Proprietary Marketplaces to Limit Competition. Many big tech companies own a marketplace — where buyers and sellers transact — while also participating on the marketplace. This can create a conflict of interest that undermines competition. Amazon crushes small companies by copying the goods they sell on the Amazon Marketplace and then selling its own branded version. Google allegedly snuffed out a competing small search engine by demoting its content on its search algorithm, and it has favored its own restaurant ratings over those of Yelp.Weak antitrust enforcement has led to a dramatic reduction in competition and innovation in the tech sector. Venture capitalists are now hesitant to fund new startups to compete with these big tech companies because it’s so easy for the big companies to either snap up growing competitors or drive them out of business. The number of tech startups has slumped, there are fewer high-growth young firms typical of the tech industry, and first financing rounds for tech startups have declined 22% since 2012.
Embrace the End of Ownership and Just Rent Your Clothes
If I was going to curb my consumerism, clothes seemed like a good place to start. The fashion industry puts a lot of stress on the blue marble we call home. According to a report from the Ellen Macarthur Foundation, the carbon footprint from textiles production in 2015 was greater than the CO2 equivalent of international flights and shipping combined. Our record for waste is no better: It's estimated that more than half of the "fast fashion" produced around the world is thrown out in under a year.OK, so, my singular avoidance of buying new clothes in the socially conscious Bay Area means very little in the big picture. But it was less about the act of shopping—I've never much liked it anyway—and more about a shift in thinking around ownership. Even before reading the New York Times piece, before Marie Kondo's book and Netflix show, I was feeling terrible about owning things I wasn't using. This new experiment became the textile equivalent of an app-tracking dashboard that exposed how much time I was wasting on my smartphone: I couldn't stop wearing clothes entirely, but I could be a lot more thoughtful about how I did it.Rent Is DueLike the Times writer Ann Patchett, I made exceptions to my own rules. I have problem feet (likely due to years of playing basketball), so I opted to buy new running sneakers that fit properly instead of the uncomfortable used Nikes I found at a consignment shop. At one point I bought a new wetsuit, so I wouldn't freeze in the Pacific surf. When my friends had babies, I often sent new, miniaturized clothing items as gifts, and when a last-minute video shoot for work required a wardrobe item, I ran out and bought two new but inexpensive shirts.Otherwise, I shopped at local consignment shops and Goodwill, scoured ThredUp and Poshmark, and eventually, hopped aboard the Rent the Runway train.Rent the Runway launched in 2009, and for a long time was focused on one-off rentals. Going to a gala? Rent a dress and wear it once. It was and still is a dream service for anyone who attends a lot of weddings.My own experience with one-time RTR rentals has been mixed. Last summer, I used the service to secure a formal dress before heading to a friend's nuptials in the mountains. The package arrived past its scheduled date, so I panicked and bought something else in the meantime, not knowing what shopping opportunities there would be at our final destination. (Rent the Runway issued a credit to use in the future as an apology for the delayed package). When I arrived at the wedding, another woman there told me she, too, had run into a problem with her RTR delivery.But Rent the Runway's monthly rental service—not for formalwear but for business attire—has been more useful than I could have imagined in this year of no-new-clothes. Since last May, I've been using the Update plan, which sends four clothes item each month. They arrive in a garment bag with a prepaid UPS label for returns. They smell delightful, and they are often things I never would have bought myself but finally have the ability to try. There's also an Unlimited plan, which includes four items but doesn't require you to send them back within a certain timeframe. You can swap out clothes when you feel like it. Two days later, you get new stuff.As its name suggests, Rent the Runway's inventory is firmly upmarket. Update costs $89 per month. Unlimited is $159 per month. If you love the idea of wearing Jason Wu, Derek Lam, Kate Spade, Diane Von Furstenberg—and having the option to buy from designer labels at a steep discount later—then, sure, it's a steal. For many people, including those who buy secondhand because that's what's in their budget, those monthly RTR fees are still more than they'd pay for clothing in any given month.
Aviva looks to rebuild trust in ‘unfair’ insurance industry with subscription product
Aviva is launching what it claims is an industry-first subscription product as it looks to rebuild trust in an insurance industry it says is inherently “unfair” and has failed to reward customer loyalty.The new product, AvivaPlus, aims to offer simple, flexible insurance cover by allowing users to pay monthly at no extra charge and does away with charges for cancelling or changing a policy. It also includes a promise that renewing customers will – at a minimum – be offered the same deal as a new customer.Speaking to Marketing Week, Aviva’s retail and brand marketing director Tom Daniell says the product was developed to “face into” customer challenges and address significant pain points in the industry. He points to the fact that insurance comes second only to estate agents as the industry that is ‘least likely to give you the best price first time’ as a sign things need to change.“The ambition of AvivaPlus is to really start rebuilding trust and confidence within the industry of general insurance. There are practices within the industry we all experience that customers really feel have been unfair and not rewarding their loyalty to us,” he explains.This includes renewing customers paying more than new customers and extra charges. “There’s a whole load of what might be seen as the darker side of insurance products, he adds. “AvivaPlus is our opportunity to start from the ground up and redesign a new way of selling insurance to really answer and face into a lot of those customer challenges.”
The Amazon Dash Button is Dead but It Wasn’t a Failure – eMarketer Trends, Forecasts & Statistics
“The Dash button seeded the idea for easy replenishment, which is now gaining traction through voice commerce,” said eMarketer principal analyst Andrew Lipsman. “Ordering through Alexa provides the same benefit of a low-friction purchase without having to affix branded logos to every corner of the house.”Although consumers have historically purchased household and other CPG products in-store, our February 2019 forecast indicates that they are starting to move online. While their share of total online sales is still small, CPGs have excellent potential to be bought and reordered via voice. Unlike apparel, for example, they need to be replaced on a regular basis. They also don’t require a visual display or deep research in the way electronics or auto parts do.
Mark Ritson: A true brand purpose doesn’t boost profit, it sacrifices it
Intelligent asphalt, tinkling pianos and humanability. Welcome to branding in 2019. But in retrospect I am starting to think Verizon may be on to something. I’m clearly not going to defend the company’s idiotic brand purpose but it does have one valuable advantage. Because its purpose is, quite literally, nonsense there is no way that anyone can accuse Verizon of being inconsistent to it in the future.How do you not deliver on humanability? It’s like accusing my daughter’s imaginary friend of being ugly or getting angry because the way the dragons fly in Game of Thrones is unrealistic. When you make stuff up, you can’t be held accountable.But for other purposeful brands who have opted for actual words over nonsense there is the very real risk of falling foul of the ancient error of brand inconsistency. In the barrage of conference speeches and impassioned articles about brand purpose there has been little discussion of the ability of brands to actually deliver on their stated purpose.
Could AI make better policy than politicians? —
The Center for the Governance of Change at Spain’s IE University polled 2,500 adults in the UK, Spain, Germany, France, Ireland, Italy, and the Netherlands in January. The results reflect an intense anxiety about the changes brought about by advances in tech, with more than half of respondents worried that jobs would be replaced by robots, and 70% saying that unchecked technological innovation could do more harm than good to society. Respondents also expressed concerns about the impact of digital relationships replacing human contact as more people spend time online.Perhaps most interestingly, a quarter of the respondents said they would prefer AI to guide decisions about governance of their country over politicians.“This mindset, which probably relates to the growing mistrust citizens feel towards governments and politicians, constitutes a significant questioning of the European model of representative democracy, since it challenges the very notion of popular sovereignty,” Diego Rubio, the executive director for IE’s Center for the Governance of Change, said in a statement.Around the world, citizens have expressed a growing disillusionment with democracy, and an increased skepticism that their voice has an impact on political decisions. But algorithmic decisions aren’t a problem-free solution: they can be embedded with the prejudice and bias of their programmers or manipulated to achieve specific outcomes, making the results as potentially problematic as the ones made by humans.