HOSPITALITY LAB & PRACTICE FOR BRANDS

Blog 2017-10-23T13:43:48+00:00

GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.

GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.

En imposant aux marques de privilégier l’intérêt de leurs clients dans la gestion des données qu’elles détiennent, l’Europe fait de l’hospitalité le vecteur principal de leur croissance.

1. AUJOURD’HUI, LA CROISSANCE DES MARQUES PASSE PAR LA QUALITÉ DE LEUR RELATION CLIENTS.

Dans un monde digital, « Les Marchés sont des Conversations ».

Dès 1999, Doc Searls et ses co-auteurs avaient mis cette idée au coeur de leur “Clue Train Manifesto” (Manifeste des Evidences) (1), démontrant alors avec brio comment le développement du “capital relationnel” de la marque pouvait devenir le principal moteur de la croissance des entreprises.

L’arrivée des sites internet dans la fin des années 1990 avait eu en effet le mérite de faire prendre conscience qu’il pouvait se nouer une relation directe entre l’entreprise et ses clients, sans passer par un distributeur ; et que ces nouveaux liens produisaient énormément de données qu’il était probablement intéressant d’exploiter : ainsi, pour développer plus loin l’idée du “Clue Train”, lorsqu’il s’agit de générer une croissance durable des ventes et des profits, les meilleurs atouts de la marque sont sa légitimité à susciter des échanges autour de son coeur de métier (Conversation), son intelligence à les analyser (Curation), sa capacité à apporter des réponses adaptées aux besoins exprimés (Customization), et finalement son empathie relationnelle, propre à mettre le client en résonance avec la marque (Communion). Autant d’atouts qui précèdent dorénavant la simple « qualité des produits » mis au catalogue, autrefois le principal fer de lance des entreprises.
Une vision depuis partagée par Interbrand(2), qui dans sa publication annuelle du classement de la valeur des marques insiste sur le fait que “la croissance est la conséquence d’une stratégie claire et d’expériences exceptionnelles délivrées au consommateur”.
Voici donc venu le temps pour les marques soucieuses de croissance durable de passer un nouveau contrat relationnel avec leurs consommateurs, où l’achat et la livraison du produit n’est plus la fin mais le début de la relation : un contrat qui couvre d’abord l’usage, et l’expérience qui l’accompagne. Un contrat qui est aussi l’occasion de proposer de nouveaux moments de consommation, de nouveaux services, qui sont autant de chiffre d’affaires supplémentaire pour les marques. Mais un contrat relationnel d’abord fondé sur le respect de l’intérêt du client, notamment en matière d’utilisation de ses données.

 

2. GDPR : UNE RÉGLEMENTATION POUR SAISIR DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS DE CROISSANCE.

Selon une étude récente de la Commission Européenne(3), 72% des Européens s’inquiètent en effet de laisser trop de données personnelles aux entreprises, souvent à leur insu, et surtout de ne pas en recevoir de réelle contrepartie. D’ailleurs, la connaissance plus précise du client semble ne faciliter en rien la capacité de l’entreprise à mieux cibler ses offres : selon tous les indicateurs(4), le taux d’ouverture des mails diminue alors que les désabonnements (opt-out) augmentent, ce qui fragilise largement la rentabilité des investissements lourds consentis dans le CRM.
La Commission souligne également que le marché en ligne est constitué à 57% d’échanges avec des opérateurs américains, alors que seulement 4% des échanges se font au travers d’opérateurs pan-européens. Elle estime que si les 100 plus grosses entreprises Européennes faisaient un usage judicieux de leurs données clients, le PNB Européen pourrait s’octroyer 1,9% de progression supplémentaire d’ici 2020, soit plus de 200 Milliard d’Euros de gain potentiel.
C’est avant tout à cette opportunité de croissance que la GDPR s’attaque : permettre une meilleure utilisation des données pour les entreprises grâce à un consentement avéré des consommateurs, favoriser les échanges intra-européens au sein d’un univers mieux sécurisé. Loin d’être une contrainte, la GDPR est une chance de développement de nouvelles sources de revenus pour les marques européennes : elle conduit à un modèle de croissance durable rendu possible par une approche choisie et non plus subie de la consommation. Avec la GDPR, les marques doivent négocier avec chacun de leurs clients un contrat relationnel : elles doivent se mettre à l’écoute, comprendre les besoins, proposer leurs services, et définir les modalités de la relation ; le tout dans la transparence ( accès aux données, droit de modification) qui établit la confiance, l’attachement. Les marques deviennent alors attachantes dans le bon sens du terme, et c’est de cet attachement que nait la croissance durable.
C’est à ce nouveau modèle relationnel qu’appellait lui-même Doc Searls dans son “Clue Train Manifesto” : il lui avait même trouvé un nom, la VRM (Vendor Relationship Management). Une approche basée sur le consentement avéré du client vis à vis de ses fournisseurs (vendeurs) avec un postulat simple : “un consommateur libre a plus de valeur qu’un consommateur captif – pour lui-même, pour les marques et pour l’économie en général”.
Encore faut-il s’entendre sur la définition du consommateur “libre”. Searls le définit en cinq points :
1. Il entre en relation avec les marques de manière indépendante et sans contrainte.
2. Il est le point d’intégration de sa propre donnée (c’est lui seul qui peut relier sa donnée à sa personne).
3. Il a le contrôle de la donnée qu’il génère et collecte. Il décide de ce qu’il veut partager, à qui et comment.
4. Il définit son propre niveau d’engagement avec les marques.
5. Il est libre d’exprimer ses exigences et ses intentions en dehors du contrôle de toute entreprise.
C’est ce consommateur “libre” que la GDPR souhaite aujourd’hui promouvoir, afin d’en faire le vecteur de croissance de l’économie.

3. L’HOSPITALITE DES MARQUES, PRINCIPAL VECTEUR DE LEUR PROPRE CROISSANCE.

Accueillir un consommateur “libre” est sans doute une perspective qui effraie bon nombre de marques, tant elle ont été construites sur la notion d’un marketing manipulateur et insidieux, capable d’influencer jusqu’aux émotions pour enfermer les clients dans un tunnel de vente dont la seule issue est l’achat du produit. Avec la GDPR, ce n’est plus le produit qu’il va falloir vendre, c’est la marque qui doit apprendre à se faire acheter. Et pour cela, il va falloir qu’elle se montre hospitalière vis à vis de ses clients : bienveillante, humaine et proche.
Le produit devient simplement la porte d’entrée à la marque, celui qui va forger les impressions de la première rencontre, et donc le début (et non la fin) de l’histoire. Le produit n’est plus qu’un prétexte, c’est la marque qui devient le réel support de l’expérience pour le consommateur : c’est d’ailleurs à elle qu’il va naturellement s’adresser s’il a besoin d’assistance ou s’il a simplement des remarques à formuler. À la marque de se montrer engageante, accueillante, généreuse et humaine pour fidéliser le consommateur au-delà du premier produit, et pour entretenir une relation proche, intime, qui permettra de continuer à vendre sans qu’il soit besoin de déployer la coûteuse armada publicitaire du premier jour : avoir une stratégie à long terme d’entretien de la relation, plutôt que de s’épuiser dans des efforts permanents de recrutement.
Autant le “tunnel de vente” était indifférencié et anonyme, donc étranger à toute notion d’hospitalité, autant le “cycle de décision d’achat” est personnalisé et fait appel à la relation humaine : c’est de la capacité de la marque à accueillir que dépend la fidélisation du client, et encore plus, sa propension à devenir activement promoteur vis à vis de ses pairs. Pour le dire différemment, c’est du niveau d’hospitalité de la marque que va découler l’amplitude de la réalisation du cycle d’achat, et donc le montant de la valeur créée.
Autant le “tunnel de vente” s’envisageait dans un temps le plus court possible, avec l’espoir de limiter la durée d’exposition nécessaire pour déclencher l’achat afin de réduire les coûts, autant le “cycle de décision d’achat” s’inscrit dans la durée la plus longue possible afin de maximiser les revenus. En se plaçant dans une notion de permanence, on met forcément en exergue la qualité de l’hospitalité, seule capable de générer de la pérennité dans la relation.
Plus le consommateur progresse avec la marque, plus la marque fait preuve de « disponibilité » vis à vis des demandes du consommateur, plus se crée la confiance dans la relation, le consommateur récupérant de plus en plus de valeur d’usage en retour de sa relation avec la marque, la marque obtenant de plus en plus de “permissions” qui lui permettent d’aller encore plus loin dans son service du consommateur.
C’est bien là le cercle vertueux de l’hospitalité des marques : un marketing “on demand” (inbound marketing), un marketing de l’échange, de la confiance, de la permission, du partage de la valeur, où les clients sont aussi des hôtes ; un marketing qui se définit d’abord par rapport au client pour qu’il puisse adopter lui-même la marque, la faire sienne et en devenir à son tour le porte-parole…
Alors que la GDPR fait des marques le gibier de consommateurs devenus madrés, l’hospitalité est la meilleure réponse pour faire de ces mêmes marques les plus désirables des proies : avec bienveillance, humanité et intimité. Assurant ainsi la pérennité de leur croissance.

4. QUELLES APPROCHES POUR LES MARQUES FACE A LA GDPR ?

Ce serait peine perdue pour les marques que de se contenter de « mettre en conformité » leur bases de données tout en espérant garder les mêmes pratiques relationnelles. Car la GDPR est d’abord une invitation à renverser ses pratiques relationnelles pour faire montre d’hospitalité vis à vis de ses clients ; et c’est ce renversement d’attitude qui est lui même porteur de croissance pour les marques. Avec la GDPR, l’hospitalité ouvre pour les marques de nouvelles perspectives de croissance.
Une étude publiée en Mai dernier par le gouvernement Britannique4 s’était alarmée sur le fait que seulement 30% des grandes entreprises du pays avaient commencé à prendre les mesures nécessaires à la mise en conformité de leurs pratiques d’utilisation des données, alors que la transcription dans la loi Britannique vient d’être réalisée en ce mois d’Août, et qu’elle survivra au Brexit. Les autres pays feront-ils preuve de la même insouciance, par rapport à une échéance qui dans la plupart des pays européens, a été fixée à Mai 2018 ?
La GDPR transforme radicalement la manière dont les entreprises utilisent les données. Il va falloir arrêter d’acheter des listes d’adresses, et même se débarasser des listes qu’on aura pu acheter auparavant. Contacter un client exigera d’avoir les permissions nécessaires, sauf à s’exposer à des amendes prévues pour atteindre jusqu’à 4% du chiffre d’affaires.
Il n’y aura donc pas d’échappatoires.
Mais n’est-ce pas justement l’opportunité d’une prise de conscience salutaire dans le futur de la relation client ? Quelle marque aujourd’hui a encore besoin d’avoir accès à des millions de noms dont simplement un infime pourcentage montre un intérêt pour ses propositions ? Ne vaudrait-il pas mieux établir une véritable relation avec moins de clients mais qui ont un véritabe intérêt à avoir un dialogue, un échange, une conversation avec la marque ?
N’est-il pas temps, tout simplement, que les marques apprennent à devenir hospitalières vis à vis de leurs clients ?
Et si la GDPR n’était qu’un manifeste pour l’hospitalité des marques ? Une manière de sauver les marques traditionnelles à l’heure du digital ? La dernière opportunité à saisir avant liquidation ou reprise par les acteurs de la nouvelle économie ?
En développant leur hospitalité pour se mettre en conformité avec la GDPR, ce n’est pas tant l’amende que les marques vont éviter, c’est leur futur qu’elle vont assurer.
Aucune raison d’attendre. Embrassons la GDPR en développant l’hospitalité des marques (5).

 

 

(1) Le Cluetrain Manifesto (Manifeste des évidences) est un texte rédigé par Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, et David Weinberger. Il est d’abord diffusé sur le web en 1999 comme un ensemble de quatre-vingt-quinze thèses, puis est publié sous forme de livre en 2000 avec les thèses prolongées de sept essais. https://www.amazon.com/Cluetrain-Manifesto-End-Business-Usual/dp/0738204315
(2) Etude 2016 Interbrand : http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/2016/
(3) Etude de la Commission Européenne : https://ec.europa.eu/commission/publications/why-we-need-digital-single-market_en
(4) Citée par Tanya Joseph dans le magazine Marketing Week (UK) du 7 Août 2017, New data laws are a chance to reset customer relationships : https://www.marketingweek.com/2017/08/07/tanya-joseph-data-law/
(5) Cf, “Manifeste pour l’Hospitalité des Marques”, Georges-Edouard DIAS, Edition Netexplo : https://www.amazon.fr/dp/2954667230/

Never Mind the Internet. Here’s What’s Killing Malls. – The New York Times

By | February 28th, 2020|Categories: Scoop.it|

Despite a strong consumer economy, physical retailers closed more than 9,000 stores in 2019 — more than the total in 2018, which surpassed the record of 2017. Already this year, retailers have announced more than 1,200 more intended closings, including 125 Macy’s stores.Some people call what has happened to the shopping landscape “the retail apocalypse.” It is easy to chalk it up to the rise of e-commerce, which has thrived while physical stores struggle. And there is no denying that Amazon and other online retailers have changed consumer behavior radically or that big retailers like Walmart and Target have tried to beef up their own online presence.But this can be overstated.To begin with, while e-commerce is growing sharply, it may not be nearly as big as you think. The Census Bureau keeps official track. Online sales have grown tremendously in the last 20 years, rising from $5 billion per quarter to almost $155 billion per quarter. But internet shopping still represents only 11 percent of the entire retail sales total.Furthermore, more than 70 percent of retail spending in the United States is in categories that have had slow encroachment from the internet, either because of the nature of the product or because of laws or regulations that govern distribution. This includes spending on automobiles, gasoline, home improvement and garden supplies, drugs and pharmacy, food and drink.Collectively, three major economic forces have had an even bigger impact on brick-and-mortar retail than the internet has.Big Box Stores: In the United States and elsewhere, we have changed where we shop — away from smaller stores like those in malls and toward stand-alone “Big Box” stores. Four years ago, the economists Chad Syverson and Ali Hortacsu at the University of Chicago analyzed the recent history of retail and found that the rise of warehouse clubs and supercenters was bigger than the rise of online commerce.They gave this telling example: Over the 14 years through 2013, Amazon added $38 billion in sales while Costco added $50 billion and the Sam’s Club division of Walmart $32 billion. Amazon had the higher growth rate, but the bigger problem for most brick-and-mortar stores was other, larger brick-and-mortar stores. This continued in 2019.Income Inequality: Rising income inequality has left less of the nation’s money in the hands of the middle class, and the traditional retail stores that cater to them have suffered. The Pew Research Center estimates that since 1970, the share of the nation’s income earned by families in the middle class has fallen from almost two-thirds to around 40 percent. Small wonder, then, that retailers aiming at the ends of the income distribution — high-income people and lower-income people — have accounted for virtually all the revenue growth in retail while stores aimed at the middle have barely grown at all, according to a report by Deloitte.As the concentration of income at the top rises, overall retail suffers simply because high-income people save a much larger share of their money. The government reports spending for different income levels in the official Consumer Expenditure Survey. In the latest data, people in the top 10 percent of income saved almost a third of their income after taxes. People in the middle of the income distribution spent 100 percent of their income. So as the middle class has been squeezed and more has gone to the top, it has meant higher saving rates overall.Services Instead of Things: With every passing decade, Americans have spent proportionately less of income on things and more on services. Stores, malls, and even the mightiest online merchants remain the great sellers of things. Since 1960, we went from spending 5 percent of our income on health to almost 18 percent, government statistics show. We spend more on education, entertainment, business services and all sorts of other products that aren’t sold in traditional retail stores.That trend has continued for a long time. The federal government’s Current Expenditure Survey goes back more than a century. In 1920, Americans spent more than half their income on food (38 percent) and clothing (17 percent) and almost all of that was through traditional retail stores. Today, food eaten outside the home and in it accounts for 10 percent of spending and clothing just 2.4 percent.Economists debate theories of why we have shifted to services and away from goods but no one questions that it has happened. It means that over time, retailers selling things will have to run harder and harder just to stay in place.In short, the broad forces hitting retail are more a lesson in economics than in the power of disruptive technology. It’s a lesson all retailers will have to learn someday — even the mighty Amazon.

TikTok : le réseau social qui séduit les acteurs du Travel

By | February 28th, 2020|Categories: Scoop.it|

Si Instagram est incontestablement la plus influente des plateformes en matière de réseaux sociaux, TikTok commence tout juste à faire parler d’elle auprès d’un public plus « adulte ». Cette application mobile chinoise, également appelée Douyin, permet aux mobinautes de réaliser et de partager des vidéos. Initialement utilisée par des ados du monde entier se filmant en train de chanter ou de danser devant leur caméra, TikTok est devenue en peu de temps un nouvel outil marketing. Outre les moins de 20 ans et personnalités connues, de nombreux influenceurs en ont profité pour tester cette nouvelle plateforme à l’instar d’Alex Vizeo, influenceur et blogueur voyages : « A la base, c’est TikTok qui est venu vers moi pour me proposer d’y créer un compte et apporter du nouveau contenu à une communauté très ‘teenager’. Puis en très peu de temps toutes les grandes stars du web sont arrivées sur la plateforme. L’avantage de TikTok c’est que, contrairement à Facebook ou Instagram, l’algorithme n’est pas régulier et permet donc de créer le ‘buzz’ ou d’avoir de la visibilité sans avoir des milliers d’abonnés », nous a t-il confié.A l’Office de Tourisme de Hyères, Julien Veyssade, Webmaster, a tout d’abord créé un compte pour « tester » ce nouveau réseau social : « Nous avons ouvert notre compte en janvier dernier et nous étions le premier Office de Tourisme en France à le faire. Pour le moment, j’y poste des vidéos simples mettant en valeur des points d’intérêts ou des moments ‘clés’ comme des dauphins qui nagent ou même une simple marche sur la plage. Je poste également des sondages pour mieux connaître nos followers et les écouter ».Un outil marketing 100% digitalPour les acteurs du Travel, l’application mobile est en effet un nouvel outil marketing où les premiers arrivés seront les « premiers servis ». « Il y a une véritable opportunité pour les institutionnels du Tourisme de sortir des contenus très froids ou standardisés. Avec TikTok, les OT et les régions ont la possibilité de rendre leur discours plus ‘friendly’ et plus informel », explique Alex Vizeo. « Comme tout réseau social, les premiers arrivés seront ceux qui lanceront un mouvement et auront le plus de chance de réussir. C’est une très bonne alternative pour les acteurs qui n’ont pas beaucoup de budget car l’algorithme permet d’avoir de la visibilité sans nécessairement y allouer un budget important. Alors ceux qui y mettront le prix pourront probablement y faire des choses incroyables … », a-t-il ajouté.

À Seattle, Amazon ouvre un véritable supermarché autonome

By | February 28th, 2020|Categories: Scoop.it|

D’un standard initial d’une surface de 150 à 200 m², la nouvelle enseigne de Jeff Bezos à Seattle s’étend sur plus de 1000 m — faisant de cet Amazon Go Grocery, un véritable supermarché autonome. Les boutiques autonomes envahiront-elles les gares et les aéroports ?Deux ans après le lancement de son concept de boutique sans caisse et sans personnel, baptisé Amazon Go, c’est à Seattle, où siège le groupe de e-commerce que Jeff Bezos voit grand. Selon plusieurs médias américains, la firme inaugurait hier, son nouveau commerce autonome d’une surface de 1000 m — situé sur East Pike Street. Au-delà d’une surface bien plus grande que le concept initial, entre 150 m — et 200 m², la technologie déployée au sein de cet Amazon Go Grocery est la même : des bornes grâce auxquelles le consommateur s’identifie à l’entrée via l’application dédiée et un QR Code, ainsi que des caméras dotées d’algorithmes de reconnaissance visuelle combinés à de la géolocalisation pour smartphone.Ce dispositif permet ainsi d’identifier et de suivre les consommateurs et les produits qu’ils choisissent au sein de ce supermarché d’un nouveau genre. Inutile de faire la queue à la caisse ou scanner ses produits pour régler ses achats, le client quitte la boutique et reçoit sa facture sur son smartphone. Dans les lieux de transit tels que les gares où les aéroports, ce type de commerce autonome permet de désengorger les boutiques et fluidifier l’expérience des voyageurs. Un choix fait notamment par l’aéroport de Munich, qui teste un conc

Danone se donne cinq ans pour révolutionner l’emballage

By | February 28th, 2020|Categories: Scoop.it|

Danone a vu son chiffre d'affaires  augmenter de 2,6 % à 25,3 milliards d'euros, en 2019. Si ce chiffre se situe dans la partie basse de la fourchette des prévisions du groupe alimentaire français, cela n'empêche pas le géant des produits laitiers d'investir dans l'avenir. Danone entend mettre en place un plan lié aux bouleversements climatiques. Dans un entretien accordé aux «Echos», son PDG Emmanuel Faber en dit plus.Où en est Danone de son engagement sur le front de l'environnement et du climat ? Le sujet n'est pas nouveau pour le groupe. Nos émissions totales de carbone, de l'agriculture jusqu'à la fin de cycle des produits, ont atteint en 2019 un pic à 27 millions de tonnes avec un an d'avance sur les objectifs que nous nous étions fixés. A partir de maintenant, nos émissions vont diminuer. Mais nous allons encore accélérer nos actions en faveur du climat avec un plan d'investissement de 2 milliards d'euros sur trois ans. Ces 2 milliards d'euros iront pour moitié à l'agriculture régénératrice et à la digitalisation de nos processus de transformation. Et pour l'autre moitié dans un emballage complètement recyclable ou biodégradable. Par ailleurs, le coût du carbone sera intégré à nos résultats.C'est-à-dire ? Nous sommes déjà l'une des six entreprises à avoir obtenu le triple « A » du programme carbone de l'organisation « CDP Climate Change », mais nous voulons aller plus loin en impulsant un mouvement en présentant un résultat net par action ajusté de la charge carbone que nous avons valorisée à 35 euros la tonne (qui correspond à notre référentiel avec CDP). Un chiffre volontairement élevé par mesure de prudence. Plus nous serons performants dans la lutte contre les émissions de carbone, moins notre résultat post-carbone en sera affecté. C'est une première mondiale. Nous voulons ancrer ce sujet dans nos discussions avec les agences de notation et les plus gros investisseurs mondiaux. En incluant le coût du carbone dans nos résultats, nous engageons les discussions. Il n'y a pas actuellement de référentiel et je pense qu'il faudra plusieurs années pour qu'il existe. Mais nous n'avons pas le temps d'attendre.Quelles sont vos ambitions en matière d'emballage ? La première est que dès 2025 en Europe, toutes nos bouteilles d'eau soient en plastique recyclé. Dès 2020, ce sera le cas pour Volvic et  Evian en France, en Allemagne et au Royaume-Uni sur la plupart de nos formats. Nous allons aussi diversifier nos emballages et introduire le métal pour proposer de l'eau plate ou gazeuse en canettes. Dans le yaourt nous sortirons, d'ici à 2024 en Europe et 2025 dans le monde, du polystyrène, qui n'est pas recyclable au profit du RPET (PET recyclé), du verre, du papier et du PET biosourcé. Dès 2021, les produits Alpro seront d'ailleurs conditionnés ainsi. Les filières de matériaux bio sourcés n'existent pas en Europe. Nous militons pour qu'il s'en crée.Tout cela aura un coût ? Le plastique recyclé vaut 30 % plus cher que le plastique vierge. Tout le monde en cherche. Or la matière est rare. Nous avons dû sécuriser des volumes de PET recyclé et, combiné aux autres éléments de notre plan, cela devrait avoir sur les trois prochaines années un impact de 200 millions d'euros par an sur nos marges.

Consommer moins pour vivre plus ? Citoyens responsables au garde à…

By | February 28th, 2020|Categories: Scoop.it|

Des consommateurs pas dupes  Le message commence à faire son chemin : la santé  ne se résume pas à l’accumulation de produits ultra marquetés, et le retour aux choses simples, et saines, s’impose de pair avec un désir flagrant et tous sujets confondus d’authenticité, de retour au « vrai ». En témoignent les marchés les plus impactés par des baisses volume : le maquillage (-5%), les alcools (-6,4%), la viande (-4%), les surgelés (-3,3%), l’hygiène bébé (-7,5%) : en somme, du superflu..Quand la loi s'en mêle Et si les citoyens se mobilisent d'eux mêmes, les politiques aident aussi. 2019 est la première année de mise en application de la loi Egalim qui a eu un impact négatif sur les achats alimentaires (6 articles en moins achetés en promo par foyer) et les dépenses réalisées sous promotion, en baisse de 6%. Le pouvoir d’achat moyen augmentant, de plus en plus de repas sont pris en dehors du domicile (+8,5%). Les foyers français sont désormais 29% à se faire livrer plus ou moins régulièrement des repas à domicile.69% des Français sont prêts à payer plus pour des produits de qualité. Si le volume d’achat baisse, les dépenses elles, continuent d’enregistrer une hausse stable. Attention tout de même, le retour de l’inflation freine une réelle transition alimentaire pour beaucoup avec un niveau qui a doublé en 1 an. Tant mieux pour les enseignes discount comme Lidl qui gagnent jusqu’à 0,4 pt de part de marché.  Egalim profite aussi aux marques de distributeurs qui sont aidées par le coup de frein promotionnel opéré sur les marques et les marques de PME. Les enseignes remettent ainsi leurs marques propres au centre de leur stratégie, misant sur la qualité de leurs produits et surfant sur toutes les tendances durables de consommation que sont le bio, le local, et le naturel. Le consommateur moyen n’existe plus En pleine crise citoyenne exprimée notamment via le mouvement des Gilets jaunes, il serait dommage de ne pas y voir un marqueur radical de fracture sociale qui implique de prendre en compte la séparation des citoyens en classes, avec revenus et attentes bien divergentes. La fin de la « moyennisation » explique ainsi la fragmentation des pratiques de consommation à laquelle on assiste ces dernières années. Bio ou superpromotion, les paniers ne sont évidemment pas les mêmes… Chez les riches, la conscience environnementale est croissante : une revendication militante qui vente la déconsommation, et/ou une consommation responsable (quand ça l’arrange...). Magasins bio, application Yuka à l’affut de chaque produit, ils sont à 34% flexitariens, achètent leurs produits en AMAP, dans des enseignes spécialisées ou via plateformes collaboratives comme La Ruche qui dit oui.    Consommation à deux vitesses  Chez les moins riches, la préoccupation est plus à la survie en fin de mois qu’à la tomate bio et au steak soja à 4euros. La contrainte financière rythmant les achats, 11% des ménages déclarent « ne pas s’en sortir du tout ». Ils aspirent pourtant à consommer « comme les autres » : les magasins de déstockage et les solderies remplaçant le BiocBon. Alors que les riches se soucient de la fin du monde, les autres ont aussi à se soucier de la fin du mois. Pour les acteurs de la grande consommation, tout l’enjeu réside dans cette double injonction à laquelle ils devront répondre : s’adresser à la diversité des consommateurs, à des modèles de vie qui s’opposent, sur fond de crise sociale. Autrement dit, conjuguer le souci budgétaire au souci planétaire. Est-ce même possible ? 

Carrefour : « Nous surperformons le marché dans l’e-commerce alimentaire »

By | February 28th, 2020|Categories: Scoop.it|

Alexandre Bompard, PDG de Carrefour affiche sa satisfaction face aux résultats du groupe et du plan Carrefour 2022. Il souligne l’impact bénéfique sur son e-commerce alimentaire des « forts investissements dans le digital » réalisés.« Le plan Carrefour 2022 produit des résultats solides et place le groupe sur une trajectoire de croissance rentable » se félicite Alexandre Bompard, PDG de Carrefour. De multiples indicateurs financiers sont en effet au vert.La croissance du chiffre d’affaires est de 3,1% ; le résultat opérationnel courant (ROC) en hausse de 7,4%, et même de 15,6% pour le seul territoire français. Le distributeur affiche 80,7 milliards d’euros de ventes TTC en 2019. Dans le digital, le bilan est également jugé favorable.Poursuite du déploiement de l’offre omni-canal« Nous surperformons le marché dans l’e-commerce alimentaire » revendique ainsi le PDG, qui a fait de ce domaine d’activité un axe stratégique. La croissance l’année dernière du e-commerce alimentaire a dépassé les +30% pour atteindre 1,3 milliard d’euros. La progression est ainsi de 300 millions d’euros sur un an.Carrefour explique ces résultats par les « forts investissements » réalisés dans le digital. Il devrait en effectuer de nouveaux pour déployer son offre omni-canal et procéder à des acquisitions. Le distributeur prévoit de multiplier par 3 son chiffre d’affaires en 3 ans en e-commerce alimentaire pour atteindre 4,2 milliards d’euros en 2022.Pour y parvenir, Carrefour mise sur des acquisitions, comme celles de Dejbox et Potager City en janvier 2020 ainsi que sur son réseau de Drives. Le distributeur compte 1110 Drives en France, dont 134 Drives piétons pour le pick-up des commandes. Le distributeur veut dans le même temps améliorer son NPS (Net Promoter Score) de +15 points entre 2020 et 2022. « L’amélioration de la satisfaction clients, [est] plus que jamais au cœur de nos priorités » annonce Alexandre Bompard.

Émotion, Engagement, Émancipation, Éthique, les 4 E de la Pédagogie

By | February 28th, 2020|Categories: Scoop.it|

La pédagogie, c’est de la transmission de l’humanité entre deux humains. L’apprenant est un être de chair et d’os qui acquiert des compétences techniques et qui a aussi à développer celles qui lui sont propres, les compétences comportementales et relationnelles. Enseigner c’est donc faire acquérir des connaissances et des savoirs aux apprenants, mais c’est aussi les préparer à demain. Parmi tous les éléments qui composent ce projet, quatre résonnent spécifiquement, ce sont l’émotion, l’engagement, l’émancipation et l’éthique.  L’émotionOn sait aujourd’hui que l’affectif et l’empathie favorisent l’implication et la réussite. Il faut donc écouter les émotions et leurs expressions. Mais il ne faut pas s’y arrêter systématiquement. Il convient aussi de laisser parler la raison et chercher à comprendre ce que les émotions nous disent et à quoi elles nous renvoient.Dans le domaine de la pédagogie et de l’apprentissage des savoirs, cela se traduit par un certain nombre de règles :Envisager l’être humain dans sa globalité en intégrant de multiples facteurs (biologiques, cognitifs, psychologiques…).Considérer que les émotions aident à penser et constituent un levier dans l’apprentissage. L’enseignant et l’apprenant vont nouer une relation pédagogique profonde et complexe.Ne pas oublier que l’apprentissage des savoirs passe aussi par le doute, la remise en cause de ses certitudes et idées reçues, l’échec et nécessite de prendre le temps de son acquisition…Sortir des schémas classiques essentiellement basés sur des mesures quantitatives de l’intelligence (type QI) pour s’ouvrir à une pluralité de compétences et d’évaluation de celles-ci.Rationaliser les méthodes et les connaissances sans négliger le devenir de l’apprenant, en respectant sa liberté et ses possibles (probables) résistances. L’engagementPour s’engager, il convient d’avoir des envies d’agir et des raisons d’agir. En ce sens, l’engagement présuppose une volonté (s’engager) et une liberté (faire le choix de s’engager). C’est une affirmation de soi en tant qu’être humain libre et actif. Dans le domaine pédagogique, l’engagement devra chercher à promouvoir cet être humain. Il doit être présent  autant chez l’apprenant que chez  le maître d’apprentissage.On imagine mal que l’apprenant puisse progresser et apprendre sans une certaine motivation et sans un minimum d’engagement, envisagé ici comme un investissement personnel et des efforts qu’il va y consacrer. L’apprentissage sera donc d’autant plus efficace qu’il stimulera la curiosité et cette appétence à l’exploration qu’ont les apprenants. Pour cela, il convient de faciliter son engagement actif en jouant sur sa curiosité et son envie naturelle d’apprendre. Pour autant, il ne s’agit pas de laisser les apprenants livrer à eux‐mêmes. Les apprenants ont besoin d’un maître d’apprentissage pour les guider et les éveiller au savoir.En bon « militant pédagogique », le maître d’apprentissage impulse, suscite, encourage, accompagne, écoute et analyse pour parvenir à son objectif. Cette dynamique implique un véritable engagement de l’enseignant. L’émancipationC’est un peu l’objectif masqué de l’éducation : transmettre un savoir duquel on sait que l’apprenant va chercher à s’émanciper ou, tout au moins, à le remettre en question d’une façon ou d’une autre. Il s’agit aussi de lui ouvrir de nouveaux horizons afin qu’il s’affranchisse des pseudo-vérités et des faux-semblants.Cette posture émancipatrice que nous défendons passe par une pluralité de moyens :Le savoir et la connaissance. On ne peut pas se libérer des déterminismes sans en avoir une idée précise et un minimum de connaissances. Savoir et connaissances permettent également de s’émanciper des préjugés et des superstitions. L’esprit critique. Ces connaissances acquises ne sont rien sans la possibilité de les discuter, de les remettre en question. Sans cette capacité à critiquer ce que l’on a appris, les connaissances enferment les apprenants dans de fausses évidences ou des certitudes sclérosantes. Le partage. L’émancipation nécessite une culture commune (maîtrise d’outils, de raisonnement) qui s’acquiert dans l’autogestion du groupe. Elle passe également par un travail d’équipe, en « co-llaboration » et en « co-création » permanente. Par elle, les apprenants se libèrent de leurs éventuels « complexes » et découvrent la puissance fertile de la synergie des intelligences. L’éthiqueLa posture éthique des enseignants doit s’appuyer sur trois piliers attachés à la notion d’attention :- Prêter attention à la justice. Cela se traduit par la reconnaissance des mérites et des droits de chacun. Reconnaître que les apprenants sont des sujets qui apprennent différemment les uns des autres et avec des déterminismes divers.- Porter son attention sur l’autre, c’est-à-dire prendre soin des apprenants. Il s’agit de comprendre et d’appréhender la vulnérabilité effective des apprenants.- Faire attention au lien. Cela se traduit, pour l’enseignant, par des questions simples, comme : A qui je parle ? Comment je dis les choses ? 

Du prêt à porter à la restauration, le futur du point de vente passe par l’humain

By | February 28th, 2020|Categories: Scoop.it|

L’humain au cœur du système et du magasin 2.0Pour David Giraudeau, directeur général de La Mie Câline, franchise de restauration rapide, le futur du point de vente reste « avant tout l’humain au cœur du système ». Pour le DG, « le 2.0 doit servir l’humain et pas l’inverse. Il ne faut pas l’oublier. »La directrice générale de Centrakor, une enseigne d’ameublement, Nathalie Grand Clément insiste également sur un recentrage « autour de l’expérience client magasin. » Il s’agit de réenchanter le commerce en s’appuyant sur l’expertise des employés et sur l’humain. « C’est s’appuyer sur l’expertise et la convivialité de l’échange humain en magasin grâce aux compétences de nos collaborateurs. Il faut contribuer aussi à réenchanter le commerce et non chercher à tout rationaliser » demande-t-elle.Bayrem Foudhaili, directeur omni-canal du grand magasin Printemps, propose plus particulièrement de développer les synergies entre le digital, le magasin et l »humain. « La meilleure solution, c’est celle qui tirera le meilleur des deux mondes. Un magasin avec un défaut de disponibilité du personnel pourra mettre plus l’accent sur l’information et le digital. L’enseigne avec un ADN d’abord humain aura intérêt à le renforcer et à le transposer sur le Web. »Le directeur général des Pubs & Brasseries Au Bureau, Charles Dorémus, plaide pour augmenter l’univers physique grâce au digital. Demain doit être « une expérience physique renouvelée, une expérience client 100% digitale. C’est idéal et nécessaire. Ce sera notamment des partenariats avec d’autres enseignes. Nous ferons des offres, dans notre univers digital, pour les partenaires commerçants voisins. »La différenciation, clé de survie de l’enseigneJonathan Attali, directeur du digital d’Etam, enseigne de prêt à porter dans la lingerie, insiste également sur l’importance de l’humain malgré ses propres responsabilités dans le digital. « Il est plus compliqué de transformer l’humain, mais c’est au final plus enrichissant » constate-t-il. Il rappelle la place incontournable du point de vente et des vendeuses. « 80% du chiffre d’affaires est réalisé aujourd’hui par le magasin » souligne-t-il.Damien Defforey dirige quant à lui C&A France, une enseigne de prêt à porter en pleine restructuration et qui cherche à se réinventer. L’avenir de ses boutiques repose sur la capacité à se différencier, estime le DG France.« Le C&A du futur devra obligatoirement être différenciant » annonce-t-il. « Cela passera par la satisfaction du client » précise le dirigeant. Plusieurs leviers peuvent être activés. « La différenciation peut se faire par le produit, par du service ou de l’appartenance  » liste-t-il, tout en reconnaissant qu’il devra rester attentif au prix. « Le prix n’est pas différenciant, mais reste un élément inévitable. »Enfin, Eric Bertolone, directeur réseau chez Jeff de Bruges, célèbre marque de confiseries, promeut « une entreprise complice avec ses clients. » Car il constate que « les millennials sont en train de nous raconter une histoire un peu terrible. L’entreprise est presque devenue politique aujourd’hui. Le consommateur adhère aux valeurs portées par l’entreprise soit sur le Web soit en magasin. »

Du prêt à porter à la restauration, le futur du point de vente passe par l’humain

By | February 28th, 2020|Categories: Scoop.it|

L’humain au cœur du système et du magasin 2.0Pour David Giraudeau, directeur général de La Mie Câline, franchise de restauration rapide, le futur du point de vente reste « avant tout l’humain au cœur du système ». Pour le DG, « le 2.0 doit servir l’humain et pas l’inverse. Il ne faut pas l’oublier. »La directrice générale de Centrakor, une enseigne d’ameublement, Nathalie Grand Clément insiste également sur un recentrage « autour de l’expérience client magasin. » Il s’agit de réenchanter le commerce en s’appuyant sur l’expertise des employés et sur l’humain. « C’est s’appuyer sur l’expertise et la convivialité de l’échange humain en magasin grâce aux compétences de nos collaborateurs. Il faut contribuer aussi à réenchanter le commerce et non chercher à tout rationaliser » demande-t-elle.Bayrem Foudhaili, directeur omni-canal du grand magasin Printemps, propose plus particulièrement de développer les synergies entre le digital, le magasin et l »humain. « La meilleure solution, c’est celle qui tirera le meilleur des deux mondes. Un magasin avec un défaut de disponibilité du personnel pourra mettre plus l’accent sur l’information et le digital. L’enseigne avec un ADN d’abord humain aura intérêt à le renforcer et à le transposer sur le Web. »Le directeur général des Pubs & Brasseries Au Bureau, Charles Dorémus, plaide pour augmenter l’univers physique grâce au digital. Demain doit être « une expérience physique renouvelée, une expérience client 100% digitale. C’est idéal et nécessaire. Ce sera notamment des partenariats avec d’autres enseignes. Nous ferons des offres, dans notre univers digital, pour les partenaires commerçants voisins. »La différenciation, clé de survie de l’enseigneJonathan Attali, directeur du digital d’Etam, enseigne de prêt à porter dans la lingerie, insiste également sur l’importance de l’humain malgré ses propres responsabilités dans le digital. « Il est plus compliqué de transformer l’humain, mais c’est au final plus enrichissant » constate-t-il. Il rappelle la place incontournable du point de vente et des vendeuses. « 80% du chiffre d’affaires est réalisé aujourd’hui par le magasin » souligne-t-il.Damien Defforey dirige quant à lui C&A France, une enseigne de prêt à porter en pleine restructuration et qui cherche à se réinventer. L’avenir de ses boutiques repose sur la capacité à se différencier, estime le DG France.« Le C&A du futur devra obligatoirement être différenciant » annonce-t-il. « Cela passera par la satisfaction du client » précise le dirigeant. Plusieurs leviers peuvent être activés. « La différenciation peut se faire par le produit, par du service ou de l’appartenance  » liste-t-il, tout en reconnaissant qu’il devra rester attentif au prix. « Le prix n’est pas différenciant, mais reste un élément inévitable. »Enfin, Eric Bertolone, directeur réseau chez Jeff de Bruges, célèbre marque de confiseries, promeut « une entreprise complice avec ses clients. » Car il constate que « les millennials sont en train de nous raconter une histoire un peu terrible. L’entreprise est presque devenue politique aujourd’hui. Le consommateur adhère aux valeurs portées par l’entreprise soit sur le Web soit en magasin. »

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