L’hôtelier Accor en donne un bon exemple. Malgré une implantation massive (plus de 700.000 chambres exploitées), il a affronté trois chocs. Choc d’information avec TripAdvisor, qui évalue en permanence l’état des hôtels. Choc de concurrence avec Airbnb, qui propose des logements de particuliers (avec des structures de coûts très différentes). Un choc de marges enfin, avec Booking.com, qui s’est glissé entre le client et lui. Dans un premier temps, AccorHotels a tenté de créer une plate-forme de réservation concurrente. Mais la bataille est trop inégale. « Amazon a un contact avec ses clients environ deux fois par semaine, expliquait  Sébastien Bazin, le PDG du groupe, dans « Les Echos » . Facebook, trois à quatre fois par jour […]. Dans l’hôtellerie, nous n’avons que quelques interactions par an avec un même client. »

Aujourd’hui, l’hôtelier essaie de renouer le contact direct avec le client en réinventant le programme de fidélité. Il ne veut plus seulement offrir une chambre, mais aussi l’accès à toute une série de prestations – d’où des accords avec un club de foot (Paris Saint-Germain), un organisateur de spectacles, un spécialiste d’événements sportifs et aussi culinaires… Au passage, l’entreprise ne s’appellera plus AccorHotels, mais Accor tout court.

Beaucoup d’entreprises cherchent à construire leur corridor de Dantzig vers le client, pour échapper au diktat des Gafa. En son temps, le fabricant de puces Intel avait eu l’idée géniale de lancer une campagne Intel Inside, contribuant aux dépenses de marketing des fabricants d’ordinateurs s’ils acceptaient de coller son autocollant sur leurs machines.

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