GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
En imposant aux marques de privilégier l’intérêt de leurs clients dans la gestion des données qu’elles détiennent, l’Europe fait de l’hospitalité le vecteur principal de leur croissance.
1. AUJOURD’HUI, LA CROISSANCE DES MARQUES PASSE PAR LA QUALITÉ DE LEUR RELATION CLIENTS.
Dans un monde digital, « Les Marchés sont des Conversations ».
Dès 1999, Doc Searls et ses co-auteurs avaient mis cette idée au coeur de leur “Clue Train Manifesto” (Manifeste des Evidences) (1), démontrant alors avec brio comment le développement du “capital relationnel” de la marque pouvait devenir le principal moteur de la croissance des entreprises.
L’arrivée des sites internet dans la fin des années 1990 avait eu en effet le mérite de faire prendre conscience qu’il pouvait se nouer une relation directe entre l’entreprise et ses clients, sans passer par un distributeur ; et que ces nouveaux liens produisaient énormément de données qu’il était probablement intéressant d’exploiter : ainsi, pour développer plus loin l’idée du “Clue Train”, lorsqu’il s’agit de générer une croissance durable des ventes et des profits, les meilleurs atouts de la marque sont sa légitimité à susciter des échanges autour de son coeur de métier (Conversation), son intelligence à les analyser (Curation), sa capacité à apporter des réponses adaptées aux besoins exprimés (Customization), et finalement son empathie relationnelle, propre à mettre le client en résonance avec la marque (Communion). Autant d’atouts qui précèdent dorénavant la simple « qualité des produits » mis au catalogue, autrefois le principal fer de lance des entreprises.
Une vision depuis partagée par Interbrand(2), qui dans sa publication annuelle du classement de la valeur des marques insiste sur le fait que “la croissance est la conséquence d’une stratégie claire et d’expériences exceptionnelles délivrées au consommateur”.
Voici donc venu le temps pour les marques soucieuses de croissance durable de passer un nouveau contrat relationnel avec leurs consommateurs, où l’achat et la livraison du produit n’est plus la fin mais le début de la relation : un contrat qui couvre d’abord l’usage, et l’expérience qui l’accompagne. Un contrat qui est aussi l’occasion de proposer de nouveaux moments de consommation, de nouveaux services, qui sont autant de chiffre d’affaires supplémentaire pour les marques. Mais un contrat relationnel d’abord fondé sur le respect de l’intérêt du client, notamment en matière d’utilisation de ses données.
2. GDPR : UNE RÉGLEMENTATION POUR SAISIR DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS DE CROISSANCE.
Selon une étude récente de la Commission Européenne(3), 72% des Européens s’inquiètent en effet de laisser trop de données personnelles aux entreprises, souvent à leur insu, et surtout de ne pas en recevoir de réelle contrepartie. D’ailleurs, la connaissance plus précise du client semble ne faciliter en rien la capacité de l’entreprise à mieux cibler ses offres : selon tous les indicateurs(4), le taux d’ouverture des mails diminue alors que les désabonnements (opt-out) augmentent, ce qui fragilise largement la rentabilité des investissements lourds consentis dans le CRM.
La Commission souligne également que le marché en ligne est constitué à 57% d’échanges avec des opérateurs américains, alors que seulement 4% des échanges se font au travers d’opérateurs pan-européens. Elle estime que si les 100 plus grosses entreprises Européennes faisaient un usage judicieux de leurs données clients, le PNB Européen pourrait s’octroyer 1,9% de progression supplémentaire d’ici 2020, soit plus de 200 Milliard d’Euros de gain potentiel.
C’est avant tout à cette opportunité de croissance que la GDPR s’attaque : permettre une meilleure utilisation des données pour les entreprises grâce à un consentement avéré des consommateurs, favoriser les échanges intra-européens au sein d’un univers mieux sécurisé. Loin d’être une contrainte, la GDPR est une chance de développement de nouvelles sources de revenus pour les marques européennes : elle conduit à un modèle de croissance durable rendu possible par une approche choisie et non plus subie de la consommation. Avec la GDPR, les marques doivent négocier avec chacun de leurs clients un contrat relationnel : elles doivent se mettre à l’écoute, comprendre les besoins, proposer leurs services, et définir les modalités de la relation ; le tout dans la transparence ( accès aux données, droit de modification) qui établit la confiance, l’attachement. Les marques deviennent alors attachantes dans le bon sens du terme, et c’est de cet attachement que nait la croissance durable.
C’est à ce nouveau modèle relationnel qu’appellait lui-même Doc Searls dans son “Clue Train Manifesto” : il lui avait même trouvé un nom, la VRM (Vendor Relationship Management). Une approche basée sur le consentement avéré du client vis à vis de ses fournisseurs (vendeurs) avec un postulat simple : “un consommateur libre a plus de valeur qu’un consommateur captif – pour lui-même, pour les marques et pour l’économie en général”.
Encore faut-il s’entendre sur la définition du consommateur “libre”. Searls le définit en cinq points :
1. Il entre en relation avec les marques de manière indépendante et sans contrainte.
2. Il est le point d’intégration de sa propre donnée (c’est lui seul qui peut relier sa donnée à sa personne).
3. Il a le contrôle de la donnée qu’il génère et collecte. Il décide de ce qu’il veut partager, à qui et comment.
4. Il définit son propre niveau d’engagement avec les marques.
5. Il est libre d’exprimer ses exigences et ses intentions en dehors du contrôle de toute entreprise.
C’est ce consommateur “libre” que la GDPR souhaite aujourd’hui promouvoir, afin d’en faire le vecteur de croissance de l’économie.
3. L’HOSPITALITE DES MARQUES, PRINCIPAL VECTEUR DE LEUR PROPRE CROISSANCE.
Accueillir un consommateur “libre” est sans doute une perspective qui effraie bon nombre de marques, tant elle ont été construites sur la notion d’un marketing manipulateur et insidieux, capable d’influencer jusqu’aux émotions pour enfermer les clients dans un tunnel de vente dont la seule issue est l’achat du produit. Avec la GDPR, ce n’est plus le produit qu’il va falloir vendre, c’est la marque qui doit apprendre à se faire acheter. Et pour cela, il va falloir qu’elle se montre hospitalière vis à vis de ses clients : bienveillante, humaine et proche.
Le produit devient simplement la porte d’entrée à la marque, celui qui va forger les impressions de la première rencontre, et donc le début (et non la fin) de l’histoire. Le produit n’est plus qu’un prétexte, c’est la marque qui devient le réel support de l’expérience pour le consommateur : c’est d’ailleurs à elle qu’il va naturellement s’adresser s’il a besoin d’assistance ou s’il a simplement des remarques à formuler. À la marque de se montrer engageante, accueillante, généreuse et humaine pour fidéliser le consommateur au-delà du premier produit, et pour entretenir une relation proche, intime, qui permettra de continuer à vendre sans qu’il soit besoin de déployer la coûteuse armada publicitaire du premier jour : avoir une stratégie à long terme d’entretien de la relation, plutôt que de s’épuiser dans des efforts permanents de recrutement.
Autant le “tunnel de vente” était indifférencié et anonyme, donc étranger à toute notion d’hospitalité, autant le “cycle de décision d’achat” est personnalisé et fait appel à la relation humaine : c’est de la capacité de la marque à accueillir que dépend la fidélisation du client, et encore plus, sa propension à devenir activement promoteur vis à vis de ses pairs. Pour le dire différemment, c’est du niveau d’hospitalité de la marque que va découler l’amplitude de la réalisation du cycle d’achat, et donc le montant de la valeur créée.
Autant le “tunnel de vente” s’envisageait dans un temps le plus court possible, avec l’espoir de limiter la durée d’exposition nécessaire pour déclencher l’achat afin de réduire les coûts, autant le “cycle de décision d’achat” s’inscrit dans la durée la plus longue possible afin de maximiser les revenus. En se plaçant dans une notion de permanence, on met forcément en exergue la qualité de l’hospitalité, seule capable de générer de la pérennité dans la relation.
Plus le consommateur progresse avec la marque, plus la marque fait preuve de « disponibilité » vis à vis des demandes du consommateur, plus se crée la confiance dans la relation, le consommateur récupérant de plus en plus de valeur d’usage en retour de sa relation avec la marque, la marque obtenant de plus en plus de “permissions” qui lui permettent d’aller encore plus loin dans son service du consommateur.
C’est bien là le cercle vertueux de l’hospitalité des marques : un marketing “on demand” (inbound marketing), un marketing de l’échange, de la confiance, de la permission, du partage de la valeur, où les clients sont aussi des hôtes ; un marketing qui se définit d’abord par rapport au client pour qu’il puisse adopter lui-même la marque, la faire sienne et en devenir à son tour le porte-parole…
Alors que la GDPR fait des marques le gibier de consommateurs devenus madrés, l’hospitalité est la meilleure réponse pour faire de ces mêmes marques les plus désirables des proies : avec bienveillance, humanité et intimité. Assurant ainsi la pérennité de leur croissance.
4. QUELLES APPROCHES POUR LES MARQUES FACE A LA GDPR ?
Ce serait peine perdue pour les marques que de se contenter de « mettre en conformité » leur bases de données tout en espérant garder les mêmes pratiques relationnelles. Car la GDPR est d’abord une invitation à renverser ses pratiques relationnelles pour faire montre d’hospitalité vis à vis de ses clients ; et c’est ce renversement d’attitude qui est lui même porteur de croissance pour les marques. Avec la GDPR, l’hospitalité ouvre pour les marques de nouvelles perspectives de croissance.
Une étude publiée en Mai dernier par le gouvernement Britannique4 s’était alarmée sur le fait que seulement 30% des grandes entreprises du pays avaient commencé à prendre les mesures nécessaires à la mise en conformité de leurs pratiques d’utilisation des données, alors que la transcription dans la loi Britannique vient d’être réalisée en ce mois d’Août, et qu’elle survivra au Brexit. Les autres pays feront-ils preuve de la même insouciance, par rapport à une échéance qui dans la plupart des pays européens, a été fixée à Mai 2018 ?
La GDPR transforme radicalement la manière dont les entreprises utilisent les données. Il va falloir arrêter d’acheter des listes d’adresses, et même se débarasser des listes qu’on aura pu acheter auparavant. Contacter un client exigera d’avoir les permissions nécessaires, sauf à s’exposer à des amendes prévues pour atteindre jusqu’à 4% du chiffre d’affaires.
Il n’y aura donc pas d’échappatoires.
Mais n’est-ce pas justement l’opportunité d’une prise de conscience salutaire dans le futur de la relation client ? Quelle marque aujourd’hui a encore besoin d’avoir accès à des millions de noms dont simplement un infime pourcentage montre un intérêt pour ses propositions ? Ne vaudrait-il pas mieux établir une véritable relation avec moins de clients mais qui ont un véritabe intérêt à avoir un dialogue, un échange, une conversation avec la marque ?
N’est-il pas temps, tout simplement, que les marques apprennent à devenir hospitalières vis à vis de leurs clients ?
Et si la GDPR n’était qu’un manifeste pour l’hospitalité des marques ? Une manière de sauver les marques traditionnelles à l’heure du digital ? La dernière opportunité à saisir avant liquidation ou reprise par les acteurs de la nouvelle économie ?
En développant leur hospitalité pour se mettre en conformité avec la GDPR, ce n’est pas tant l’amende que les marques vont éviter, c’est leur futur qu’elle vont assurer.
Aucune raison d’attendre. Embrassons la GDPR en développant l’hospitalité des marques (5).
(1) Le Cluetrain Manifesto (Manifeste des évidences) est un texte rédigé par Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, et David Weinberger. Il est d’abord diffusé sur le web en 1999 comme un ensemble de quatre-vingt-quinze thèses, puis est publié sous forme de livre en 2000 avec les thèses prolongées de sept essais. https://www.amazon.com/Cluetrain-Manifesto-End-Business-Usual/dp/0738204315
(2) Etude 2016 Interbrand : http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/2016/
(3) Etude de la Commission Européenne : https://ec.europa.eu/commission/publications/why-we-need-digital-single-market_en
(4) Citée par Tanya Joseph dans le magazine Marketing Week (UK) du 7 Août 2017, New data laws are a chance to reset customer relationships : https://www.marketingweek.com/2017/08/07/tanya-joseph-data-law/
(5) Cf, “Manifeste pour l’Hospitalité des Marques”, Georges-Edouard DIAS, Edition Netexplo : https://www.amazon.fr/dp/2954667230/
The Inside Story of Apple Intelligence
GOOGLE, META, AND Microsoft, as well as startups like OpenAI and Anthropic, all had well-developed strategies for generative AI by the time Apple finally announced its own push this June. Conventional wisdom suggested this entrance was unfashionably late. Apple disagrees. Its leaders say the company is arriving just in time—and that it's been stealthily preparing for this moment for years. ADVERTISEMENT Plaintext Newsletter by Steven Levy WIRED editor at large Steven Levy draws on his unmatched list of contacts to provide the long view on tech. Delivered on Fridays. SIGN UP By signing up, you agree to our user agreement (including class action waiver and arbitration provisions), and acknowledge our privacy policy. That’s part of the message I got from speaking with key Apple executives this fall about how they created what is now called Apple Intelligence. Senior vice president for software engineering Craig Federighi is a familiar character in an ongoing web series in the tech world known as keynote product launches. Less publicly recognizable is senior vice president of machine learning and AI strategy John Giannandrea, who previously headed machine learning at Google. In a separate interview, I spoke with Greg “Joz” Joswiak, Apple’s senior vice president for worldwide marketing. (These conversations helped prepare me for my sitdown with Tim Cook, which I did the next day.) All of the executives, including Cook, emphasized that despite the massively disruptive potential of AI, Apple was going to handle this game-changing tech with the same clarity and meticulousness the company is known for. To paraphrase a song by some musicians who also formed a company called Apple, the crew at Cupertino was always waiting for this moment to arise. This is an edition of Steven Levy's Plaintext newsletter. SIGN UP for Plaintext and tap Steven's unique insights and unmatched contacts for the long view on tech. “We were doing intelligence in 2015, like predicting which apps you would use next and helping predict routes in maps,” says Joswiak. “We didn’t always talk about it publicly, but we were there and ahead of the curve.” FEATURED VIDEO The Fight Against Surveillance Capitalism: A Conversation with Meredith Whittaker In 2018, Apple poached Giannandrea from Google, a move that Cook told me showed that Apple anticipated the coming AI transformation. The company created a new senior VP position for him, an unusual move for Apple that broke with its traditional hiring norms. Upon arrival, Giannandrea was struck by how much Apple was already exploiting cutting-edge AI in some of its most popular products. “Face ID is a feature you use every day, many, many times a day to unlock your phone, and you have no idea how it really works,” he says. “There’s a lot of deep learning going on privately on your phone just to make that feature work. But to the user, it just disappears.” Federighi says that experimenting with OpenAI’s GPT-3 model, which was released in 2020, stoked his imagination. “Things that seemed on their way to becoming possible suddenly appeared eminently possible,” he says. “The next real question was whether it was possible to take advantage of the technology in an Apple way.” Apple soon had multiple teams working on transformer-based AI models. So when ChatGPT captivated the world in November 2022, there was no need for Apple to assemble an internal task force for developing AI products—work was already underway to create features that would similarly “just disappear.” “We have ways of drawing together functional expertise across the organization to accomplish larger product transformations,” says Federighi. “When it came to making a bigger step in a public way, we pulled together many of those threads, in a way that's just very familiar to us at Apple.” MOST POPULAR GEAR The Best Diffusers for Curly Hair BY LOURYN STRAMPE GEAR The Best Wireless Meat Thermometers for the Perfect Meal BY SAL VAGLICA POLITICS Meet the Conspiracy Filmmaker Who Claims to Have Red-Pilled Tulsi Gabbard BY DAVID GILBERT GEAR General Motors Cuts Funding to Cruise, Nixing Its Robotaxi Plan BY AARIAN MARSHALL ADVERTISEMENT Apple also had reportedly moved some AI-savvy engineers from its discontinued smart-car project to the Apple Intelligence effort. When I brought this up, Federighi gave me a shrug that signaled, “Hey, I’m not going there.” Not that any of this was easy. “This is a spot along a journey,” says Giannandrea. “Computer science is changing. For more and more of the things that we want to do, like speech recognition, language understanding, and summarization, the only way to do it is to build. And so this is a progression.” Apple decided early on that Apple Intelligence wouldn’t be a separate product, but instead something implemented on a systems level. Unlike a number of its competitors, Apple had no interest in producing artificial general intelligence, a quest that to the company seems unrealistic and almost frivolous. “The most credible researchers in the field believe there are many unsolved problems and breakthroughs required,” says Giannandrea. “The idea that you’re scaling up these technologies to go to AGI is very naive.” He says that Apple may very well be involved in important breakthroughs—not to kickstart the Singularity, but to improve its products. “We probably have more engineers working on what we call ‘investigations’ than we do working on what’s going to ship next year,” he says, referring to what is apparently the company's term for basic research.“I would say that people working at Apple are slightly more interested in what the impact of their work is going to be with consumers.” “Apple is laser focused on things that are going to make your day-to-day life better,” says Joswiak. That ultimately involves making use of personal information, whether it's knowing who your close contacts are when you search for a specific photo, recalling places you’ve visited when you use maps, or keeping track of what you’ve downloaded from Safari. To fully make use of AI, Apple would need to organize the personal information of its users in a comprehensive fashion—a scary proposition the company felt it was uniquely qualified to pitch to its customers because of its very public focus on privacy. Protecting that privacy, however, turned out to be a major technical challenge. “We had to innovate at the data center level, at the system level, at the OS level, at the cryptographic and security protocol level, at the distributed AI inference level … at every level up the stack to do what no one had done before—extend an on-device processing level of security that you have on your phone, to advance processing in the cloud,” says Federighi. “I hope it is the future of how everyone does this kind of process.” His conviction is so strong that he says he hopes other companies mimic the achievement, even if it means Apple losing its competitive advantage. “There are lots of cases where we have very mixed feelings about people copying what we do, but when it comes to our privacy practices, we were happy to set an example and encourage,” Federighi says. MOST POPULAR GEAR The Best Diffusers for Curly Hair BY LOURYN STRAMPE GEAR The Best Wireless Meat Thermometers for the Perfect Meal BY SAL VAGLICA POLITICS Meet the Conspiracy Filmmaker Who Claims to Have Red-Pilled Tulsi Gabbard BY DAVID GILBERT GEAR General Motors Cuts Funding to Cruise, Nixing Its Robotaxi Plan BY AARIAN MARSHALL ADVERTISEMENT Only when it built those privacy systems did the company unveil Apple Intelligence, and then small groups of features were released in waves to much fanfare. But the reality is that the first public iteration of Apple Intelligence isn’t quite blowing people away. Critics complain that its inbox summaries, email rewrites, and photo search, as well as a more conversational Siri, don’t seem much different than the gen-AI offerings already unveiled by competitors. But just as Apple crashed its rivals’ parties when it came to digital music streaming and smart watches, the company is confident, if not hubristic, that its Apple-tude will ultimately prevail. “This is a multi-decade thing,” says Giannandrea. “I was very excited about the stuff that we've announced this year, but I think Craig and I are much more excited about, like, what's in the next 10 years.” Naturally, I asked the two executives to share details of what those future products might be. And also naturally, they refused. “You know us better than that,” says Federighi. Even if some competitors release similar innovations first, Apple will take it in stride. This crowd prides itself on being not first, but best. Generative AI may be the ultimate test to see if that philosophy still works. Time Travel This is not the first time I got an exclusive look at Apple’s AI journey. In August 2016, the company gave me a peek into how it was implementing the latest techniques in AI during a day of interviews with Federighi as well as executives Phil Schiller and Eddy Cue, and scientists Tom Gruber and Alex Acero. The message then, as now, was that Apple was on it, but doing AI in its own way. Even as Apple is bear-hugging machine learning, the executives caution that the embrace is, in a sense, business as usual for them. The Cupertino illuminati view deep learning and ML as only the latest in a steady flow of groundbreaking technologies. Yes, yes, it’s transformational, but not more so than other advances, like touch screens, or flat panels, or object-oriented programming. In Apple’s view, machine learning isn’t the final frontier, despite what other companies say. “It’s not like there weren’t other technologies over the years that have been instrumental in changing the way we interact with devices,” says Cue. And no one at Apple wants to even touch on the spooky/scary speculations that invariably come up in AI discussions. As you’d expect, Apple wouldn’t confirm whether it was working on self-driving cars, or its own version of Netflix. But the team made it pretty clear that Apple was not working on Skynet. MOST POPULAR GEAR The Best Diffusers for Curly Hair BY LOURYN STRAMPE GEAR The Best Wireless Meat Thermometers for the Perfect Meal BY SAL VAGLICA POLITICS Meet the Conspiracy Filmmaker Who Claims to Have Red-Pilled Tulsi Gabbard BY DAVID GILBERT GEAR General Motors Cuts Funding to Cruise, Nixing Its Robotaxi Plan BY AARIAN MARSHALL ADVERTISEMENT “We use these techniques to do the things we have always wanted to do, better than we’ve been able to do,” says Schiller. “And on new things we haven’t been able to do. It’s a technique that will ultimately be a very Apple way of doing things as it evolves inside Apple and in the ways we make products.” Ask Me One Thing Luana asks, “Can Intel resuscitate, or is it going to become Xerox?” Thanks for the question, Luana. When I was watching supremely confident Nvidia CEO Jensen Huang at this week’s WIRED Big Interview event, I kept thinking about the plight of Intel, which once stood atop the chip world with similar triumphalism. It invented the microprocessor! Building on that innovation, Intel became the default chip for the personal computer revolution. But ultimately, it fell victim to the Innovator’s Dilemma. The failures of its awkward attempts to elbow its way into the media world could be shrugged off, but not its big misses—the mobile revolution and the importance of graphic chips, earth-shattering events that its rivals exploited. Perhaps the coup de grâce was the rise of custom silicon by companies like Apple and Amazon, which further decreased their reliance on Intel’s offerings. At this point, who needs Intel? MOST POPULAR GEAR The Best Diffusers for Curly Hair BY LOURYN STRAMPE GEAR The Best Wireless Meat Thermometers for the Perfect Meal BY SAL VAGLICA POLITICS Meet the Conspiracy Filmmaker Who Claims to Have Red-Pilled Tulsi Gabbard BY DAVID GILBERT GEAR General Motors Cuts Funding to Cruise, Nixing Its Robotaxi Plan BY AARIAN MARSHALL ADVERTISEMENT I wouldn’t equate Intel with Xerox, though. The advances of the latter’s PARC division were never really exploited. The clueless top brass at Xerox’s headquarters sat by while Apple, and eventually everyone else, copied its graphical user interface. Intel, in contrast, built a fantastic business—so successful that it was easy to fall into complacency. I can’t say whether resuscitation is possible. (If twice-former CEO Pat Gelsinger can’t figure it out for a huge paycheck, don’t expect me to do it for free.) But Intel does have incredibly valuable expertise and assets, notably its chip fabrication plants. At least until Trump pulls the plug, it also has billions of dollars in funding from the Biden administration to produce those chips in the United States. If Intel doesn’t get bought by one of its competitors, maybe it can hang around until the next big opportunity arises—and a hungry new CEO is smart enough to bet the farm on it. Meanwhile, Huang might consider embroidering the Intel logo in the lining of his famous leather jackets as a persistent reminder of how the mighty can fall.
Présidentielle au Ghana : l’ex-président et opposant John Mahama vainqueur
Les bookmakers annonçaient un scrutin très serré pour les élections générales de ce samedi 7 décembre au Ghana. Malgré ces prévisions, tout est allé vite. 24 heures après la tenue du scrutin, le vice-président sortant et candidat du Nouveau Parti Patriotique ou NPP, le parti au pouvoir, Mahamudu Bawumia, a reconnu sa défaite, ce dimanche 8 décembre lors d'une conférence de presse tenue dans sa résidence située dans la capitale ghanéenne. « Le peuple ghanéen s'est exprimé, il a voté pour le changement et nous le respectons en toute humilité », a-t-il dit. LA NEWSLETTER AFRIQUE Tous les mardis à 16h45 Recevez le meilleur de l’actualité africaine. En vous inscrivant, vous acceptez les conditions générales d’utilisations et notre politique de confidentialité. Le vice-président sortant et candidat malheureux a également précisé qu'il avait appelé son adversaire John Mahama pour le féliciter. « Je fais ce discours de concession avant l'annonce officielle de la Commission électorale pour éviter de nouvelles tensions et préserver la paix de notre pays », a déclaré avec un air de fierté patriotique Bawumia. « Il est important que la communauté mondiale des investisseurs continue de croire au caractère pacifique et démocratique du Ghana », a-t-il ajouté. Une façon aussi de conjurer une éventuelle remise en question du scrutin, d'où qu'elle puisse venir. De son côté, l'ancien président et candidat heureux du scrutin présidentiel, John Dramani Mahama, a confirmé via son compte X avoir reçu un appel de son adversaire qui tenait à le féliciter. « J'ai reçu ce matin un appel de félicitations de mon frère le Dr @MBawumia, suite à ma nette victoire aux élections de samedi », a-t-il posté. Les militants du principal parti d'opposition, le Congrès national démocratique (NDC), ont pris d'assaut certaines artères de la capitale du Ghana tôt ce dimanche pour célébrer le retour au pouvoir de leur parti après huit ans passés au sein de l'opposition. « Nous sommes de retour aux affaires. Notre président élu et sa nouvelle administration vont s'atteler à redresser l'économie laissée en lambeaux par l'ancienne administration », s'est réjoui Kwabena Gyasea, un militant de l'opposition. L'ancien Gold Coast vient de connaître sa huitième alternance depuis 1992. L'alternance politique est un phénomène suffisamment exceptionnel en Afrique pour que le cas du Ghana mérite d'être souligné. La réussite de ces élections générales ce samedi illustre la vitalité démocratique du pays, qui est considéré comme un modèle en Afrique de l'Ouest. À lire aussi « Au Ghana, le choix des électeurs pourrait se porter sur un vote sanction » Le vote sanction a eu raison du parti au pouvoir Le Ghana est confronté depuis 2021 à une crise économique dont les effets se font toujours sentir. Le cédi, la monnaie locale, a connu une dépréciation sans précédent depuis quelques décennies. Le Ghana, premier producteur d'or d'Afrique, le deuxième producteur mondial de cacao, a été contraint à un défaut de paiement sur sa dette extérieure et à conclure un accord de soutien avec le FMI. L'inflation, qui avait atteint un sommet de 54,1 % en 2022, est redescendue à 23,2 % fin 2023. C'est fort de ce constat que certains analystes politiques ont prévenu que ces élections générales du 7 décembre seraient un vote sanction contre l'administration sortante. Malgré les promesses faites au cours de la campagne électorale par le candidat du parti au pouvoir depuis 2016, les électeurs ghanéens ont décidé de tourner la page en optant massivement pour une alternance à travers un vote sanction. Car beaucoup de Ghanéens subissent encore les effets de la flambée des prix et attendent des réponses concrètes de leurs futurs dirigeants. « Nous savions tous que ces élections générales vont servir de vote sanction contre le New Patriotic Party au pouvoir depuis huit ans. La situation économique du Ghana s'est détériorée au cours du second mandat du président sortant. Le Ghana est devenu moins attractif pour les investisseurs étrangers », a reconnu Kwadzo Adjei, un économiste ghanéen. À lire aussi Ghana : une démocratie plombée par la crise économique Une économie à redresser et des défis sécuritaires à relever Le futur locataire de Flagstaff House, le palais de la présidence du Ghana, et son administration auront pour mission prioritaire de redresser une économie fragilisée. Pour atteindre cet objectif, ils bénéficieront du soutien d'un parlement majoritairement acquis à leur parti, ce qui devrait faciliter la mise en œuvre des réformes nécessaires. Parmi les défis les plus pressants figurent la lutte contre le terrorisme et l'exécution du programme économique ambitieux promis lors de la campagne, intitulé « Économie 24 heures sur 24 ». Ce plan, axé sur la productivité, la création d'emplois et le développement des petites entreprises, vise à revitaliser l'économie nationale. À lire aussi Afrique : 2024, une année électorale à haut risque À découvrir Le Kangourou du jour Répondre Après son investiture en janvier 2025, le nouveau chef d'État, un expert en communication et ancien vice-président, devra traduire ses promesses en actions concrètes. Selon des observateurs politiques, ses compétences et son expérience augurent de bonnes perspectives pour relever les défis économiques. Autre fait marquant, l'élection marque un tournant historique avec la nomination de Naana Jane Opoku Agyemang, une universitaire de renom, comme première femme vice-présidente du Ghana. Ce choix stratégique a non seulement enrichi l'équipe dirigeante mais aussi renforcé l'adhésion des électrices, un élément déterminant dans les résultats du scrutin. Les résultats définitifs, encore attendus, seront annoncés lundi par la Commission électorale.
Au Niger, le géant français de l’uranium Orano perd le contrôle de sa dernière mine en activité
La tension est à son comble entre le géant français de l'uranium Orano et les nouvelles autorités militaires du Niger. Ce mercredi 4 décembre, Orano a confirmé avoir perdu le contrôle opérationnel de la Somaïr (la Société des mines de l'Aïr), sa dernière filiale active dans le pays. Avec cette prise en main par Niamey, une page se tourne dans l'histoire des relations économiques entre la France et le Niger, désormais déterminées par la souveraineté proclamée du régime issu du coup d'État de juillet 2023. « Depuis plusieurs mois, Orano alerte sur les ingérences que le groupe subit dans la gouvernance de la Somaïr, dont il est actionnaire majoritaire et opérateur au Niger », pointe le groupe français dans son communiqué de mercredi. « En effet, les décisions prises lors des conseils d'administration de la société ne sont plus appliquées et, de fait, Orano constate aujourd'hui que les autorités nigériennes en ont pris le contrôle opérationnel », poursuit-il. LA NEWSLETTER AFRIQUE Tous les mardis à 16h45 Recevez le meilleur de l’actualité africaine. En vous inscrivant, vous acceptez les conditions générales d’utilisations et notre politique de confidentialité. À lire aussi Au Niger, la France poussée hors des mines d'uranium Une escalade de décisions unilatérales Depuis des mois, le climat s'est détérioré. En juin, le gouvernement nigérien avait déjà retiré à Orano son permis d'exploitation sur le gigantesque gisement d'Imouraren. Fin octobre, le groupe français annonçait qu'il suspendait les activités de la Somaïr en dénonçant des « ingérences » dans sa gouvernance. Mais la junte a continué à défier son partenaire historique, refusant catégoriquement l'exportation de 1 150 tonnes de concentré d'uranium pourtant prêtes à quitter le pays. Mais la frontière du Niger avec le Bénin est fermée pour des raisons de sécurité, selon Niamey après une brouille diplomatique avec son voisin. Ces stocks, d'une valeur estimée à 200 millions d'euros, s'entassent désormais sur les sites d'Arlit, aggravant les pertes financières. Orano accuse les autorités nigériennes d'avoir bloqué les résolutions visant à prioriser le paiement des salaires et la préservation des infrastructures industrielles. Au contraire, Niamey a maintenu les dépenses liées à la production, amplifiant les difficultés économiques de la Somaïr. « Les dépenses de production qui se poursuivent sur le site dégradent chaque jour davantage la situation financière de la société », estime le groupe français. À lire aussi Seidik Abba : « Le Niger a un agenda diplomatique qui inclut la Russie et l'Iran » Souveraineté contre partenariats historiques Le Niger, quatrième producteur mondial d'uranium, est une source stratégique pour l'approvisionnement énergétique français. Orano, qui détient 63,4 % de la Somaïr, évoque désormais une action en justice et reste ouvert à un accord. Mais l'État nigérien, qui possède 36,6 % des parts, semble vouloir affirmer une souveraineté totale sur ses ressources stratégiques. En parallèle, Niamey multiplie les ouvertures vers d'autres partenaires. En novembre, le ministre des Mines, Ousmane Abarchi, a invité des sociétés russes à explorer et exploiter les ressources naturelles du pays. Une démarche qui marque une rupture géopolitique nette avec l'ex-puissance coloniale française. Depuis l'annonce, les réseaux sociaux nigériens s'enflamment. De nombreux soutiens de la junte militaire au pouvoir saluent cette décision, la considérant comme un pas crucial vers la souveraineté économique du pays et une rupture nécessaire avec des décennies de domination étrangère sur les ressources stratégiques du Niger. Un internaute écrit : « Pendant des décennies, notre uranium a alimenté les centrales françaises pendant que nos écoles manquaient de bancs. Il est temps que ça change ! » Cependant, ce soutien unanime n'est qu'en apparence. Quelques voix, plus rares, appellent à la prudence face à ce repositionnement stratégique. Certains craignent que les nouveaux partenaires, notamment les entreprises russes, n'offrent pas de meilleures conditions et perpétuent les déséquilibres déjà critiqués. À découvrir Le Kangourou du jour Répondre Cette crise ne concerne pas seulement les relations bilatérales entre les deux pays, elle illustre aussi des tensions géopolitiques autour des ressources stratégiques africaines. L'uranium, clé de la transition énergétique mondiale, est devenu un levier de négociation majeur pour des pays en quête de contrôle sur leurs richesses. Si les entreprises russes s'imposaient comme de nouveaux acteurs dans l'exploitation de l'uranium nigérien, cela pourrait avoir des implications géopolitiques majeures. La France, qui dépend en partie de l'uranium nigérien pour son industrie nucléaire, verrait son approvisionnement fragilisé. L'Europe dans son ensemble, engagée dans la transition énergétique, pourrait également pâtir de cette redistribution des cartes. À lire aussi Niger : très cher coup d'État Orano, détenu à 90 % par l'État français, a exprimé ses « plus vifs regrets » face à cette situation, soulignant son impact sur les salariés et les communautés locales. En 2021, le Niger représentait 4,7 % de la production mondiale d'uranium naturel, loin derrière le Kazakhstan (45,2 %), selon des chiffres de l'agence d'approvisionnement d'Euratom (ESA). Désormais, cette filière vit un tournant décisif.
Ce que l’on sait de cette maladie « inconnue » qui a fait des dizaines de morts en RDC
La République démocratique du Congo est en « alerte maximale » après la détection d’une nouvelle maladie qui a déjà fait des dizaines de morts en un peu plus d’un mois. Par Juliette Vignaud avec AFP Publié le 06/12/2024 à 12h56 Le ministre congolais de la Santé, Samuel Roger Kamba, en conférence de presse à Kinshasa, le 5 décembre 2024. © Samy Ntumba Shambuyi / AP / SIPA Temps de lecture : 2 min Ajouter à mes favoris Google News Commenter Partager Lecture audio réservée aux abonnés Écouter cet article Powered by ETX Studio 00:00/03:21 Les autorités sanitaires sont sur le qui-vive. Des dizaines de personnes sont mortes d'une maladie encore inconnue et des centaines l'ont contractée en un peu plus d'un mois en République démocratique du Congo (RDC). « Nous sommes en alerte maximale, nous considérons que c'est un niveau d'épidémie que nous devons surveiller », a déclaré le ministre de la Santé, Samuel Roger Kamba, lors d'une conférence de presse jeudi dans la capitale Kinshasa. LA NEWSLETTER SANTÉ Tous les mardis à 9h30 Recevez notre sélection d’articles issue de notre rubrique Santé ainsi que les Palmarès des hôpitaux et cliniques, dossiers spéciaux, conseils et astuces… En vous inscrivant, vous acceptez les conditions générales d’utilisations et notre politique de confidentialité. Le phénomène décrit par les autorités sanitaires comme « un événement de santé publique inconnu » est pour l'instant localisé dans la région de Panzi, à quelque 700 km au sud-est de Kinshasa. Le point sur la situation. De premiers cas fin octobre, un mode de transmission inconnu Les premiers cas ont été détectés fin octobre dans une zone reculée du pays, Panzi. Ce territoire est difficilement accessible par la route et les infrastructures sanitaires sont quasi inexistantes. La population vit dans une précarité généralisée, en manque cruel d'accès aux médicaments et à l'eau potable. Le taux de malnutrition (61 %) est parmi les plus élevés du pays, a souligné le ministre, rappelant que la région a déjà connu il y a deux ans une grave épidémie de fièvre typhoïde. D'après les premières données, les symptômes sont proches de ceux d'une grippe. Les malades souffrent d'une forte fièvre, de maux de tête ou encore d'anémie et ont le nez qui coule. Cette mystérieuse maladie touche particulièrement les jeunes. 40 % des cas déclarés concernent des enfants de moins de 5 ans. Selon les spécialistes, cette maladie affecte le système respiratoire, mais n'est pas le Covid. Le mode de transmission est encore inconnu. Des dizaines de morts Toujours d'après le ministre de la Santé, au moins 27 personnes sont mortes dans les centres de santé. « Et, avec l'évaluation menée par le médecin-chef de zone dans la communauté, on signale aussi 44 décès », a-t-il précisé jeudi, ajoutant toutefois que, sur ces derniers, « nous ne pouvons pas dire que c'est d'emblée lié au phénomène car il y a d'autres causes possibles ». Parmi les 27 décès survenus dans les centres de soins, 17 personnes ont succombé après être tombées en détresse respiratoire, a précisé le ministre congolais de la Santé. Dix sont mortes, par manque de transfusion, en état d'anémie sévère. À découvrir Le Kangourou du jour Répondre Mardi, les autorités locales ont fait état, auprès de Reuters, d'au moins 143 morts, majoritairement des femmes et des enfants. Des épidémiologistes ont été envoyés à Panzi pour faire des prélèvements. L'Organisation mondiale de la santé a aussi dépêché une équipe sur place « pour recueillir des échantillons en vue d'une analyse en laboratoire », rapporte Le Parisien. À lire aussi Variole du singe : ce que disent les virologues L'arrivée de cette maladie inconnue intervient alors que le RDC a déjà été frappé de plein fouet par le virus du Mpox, ex-variole du singe, avec plus de 1 000 morts recensés.
A quoi devront ressembler les villes et les mobilités en 2050 ? –
Face aux enjeux sociaux, économiques et environnementaux, les zones urbaines et les acteurs de la mobilité vont devoir répondre à de nombreux défis. Parmi eux, celui de la décarbonation. A l’échelle nationale, le constat est à la carence d’offres alternatives à la voiture thermique, qui reste le premier mode de transport en France. Selon Jean Coldefy, Président du Conseil Scientifique de France Mobilités, le futur de la mobilité décarbonée passera par l’intermodalité, notamment le combo vélo et transports en commun. A Paris, les mobilités décarbonées permettront de répondre à trois défis principaux, dont la santé, l’environnement et le bruit. Un objectif partagé par de nombreuses communes d’Ile-de-France, qui se heurtent néanmoins à des difficultés de maillage du réseau de transport et de gouvernance. Jean-Jacques Grousseau, Maire d’Athis Mons (Essonne), revient par exemple sur la création du pôle d’Orly : « A l’époque tout a été fait sans penser aux transports en commun. Soixante ans plus tard, nous avons enfin la ligne de métro 14 qui transporte ses premiers voyageurs et la ligne 18 qui arrive. Mais il aura fallu attendre 60 ans… ». Marier intermodalité et outils numériques Selon Charles Telitsine, Directeur Général D’EONA-X et Chef du Département Stratégie des Systèmes d’information chez ADP, sont métier a évolué et les infrastructures doivent aujourd’hui répondre à l’objectif net zéro carbone d’ici 2035. « L’intermodalité et le numérique sont devenus les deux sujets principaux pour parvenir à atteindre la neutralité carbone, que cela soit pour que cela soit pour le transport de voyageurs ou la récolte et l’exploitation de la data », explique-t-il. « Si on arrive à partager nos données et à entreprendre un travail collaboratif à l’échelle nationale, nous arriverons à respecter les objectifs de décarbonation », ajoute Charles Telitsine. Mais concernant le sujet des données, tous les opérateurs ou acteurs publics ne sont pas au même niveau. A Paris, par exemple, Cécile Guillou, Cheffe de la Section Etudes et Exploitation à la mairie de Paris, déplore le manque de données disponibles pour le vélo, alors que ce mode de transport est désormais privilégié par de nombreux franciliens, notamment intra-muros et en petite couronne. Pour un meilleur partage et optimisation des infrastructures Chez Sanef (Société des autoroutes du Nord et de l’Est de la France), l’enjeu est également de mieux partager les infrastructures et de les adapter aux changements climatiques. Etienne Mercier, Directeur Délégué du Développement des Concessions chez Sanef, prend l’exemple des voies réservées pour inciter les voyageurs à modifier leurs habitudes. Repenser l’utilisation des espaces et les optimiser plutôt que de les agrandir ou d’en construire des nouveaux, comme l’illustre Charles Telitsine avec le déploiement d’outils numériques au sein des aéroports parisiens d’ADP afin de fluidifier le trafic et limiter le temps passer dans les infrastructures. Pour conclure, la décarbonation des villes et des mobilités ne pourra se faire sans une collaboration étroite entre les différents organes de gouvernance et les infrastructures de transport. La récolte et l’exploitation de la data joueront un rôle crucial pour définir des solutions durables qui répondent aux usages et à la situation géographique de chaque territoire.
Compagnie des Alpes : pour la première fois, les parcs de loisirs dépassent les domaines skiables
Lorsqu’elle a décidé d’investir dans les parcs de loisirs pour désaisonnaliser son activité au début des années 2000, la Compagnie des Alpes (CDA) ne s’attendait sans doute pas à en faire son activité principale. Une vingtaine d’années plus tard, c’est pourtant le cas. En effet, avec un chiffre d’affaires de 570,1 millions d’euros (+5,9%), les parcs de loisirs occupent désormais une part plus importante que les domaines skiables (552,8 millions d’euros soit +13%) dans les performances globales du groupe (1 239,2 millions d’euros soit +8,9%). « Ça montre que notre ambitieuse stratégie d’investissement créé de la valeur », se réjouit Dominique Thillaud, le directeur général de la CDA. Cela montre aussi le pivot opéré par l’entreprise, alors que la neige va se raréfier dans les décennies à venir et que le portefeuille de domaines exploités par la CDA se réduit. Les investissements sont payants « 95% des investissements réalisés dans les domaines skiables concernent leur entretien, et non leur extension. Dans les parcs de loisirs, 60% des investissements portent sur le développement de l’offre », détaille Dominique Thillaud. Ainsi, les investissements industriels de la CDA s’élèvent à 261,6 millions d’euros à l’issue de l’exercice 2023/24. 127,3 millions d’euros ont été investis dans les parcs de loisirs, 113,1 millions d’euros dans les domaines skiables. Et 9 millions d’euros pour la division Distribution & Hospitality. Dans les résultats opérationnels, les domaines skiables demeurent toutefois largement en avance (193,6 millions d’euros soit +28,1%). Le nombre de journées-skieurs est en hausse (8,1%) et atteint 13,8 millions, le prix moyen augmente aussi (+5,2%). Les parcs de loisirs, confrontés à un contexte globale largement défavorable (météo, grands événements sportifs, contexte politique…) se maintiennent (142,3 millions d’euros, soit -0,8%). La fréquentation est stable (+0,4% à 10,6 millions de visites), mais la dépense moyenne par visiteur est plus dynamique (+5,2%). L’opérationnel assure, seul, la croissance de la CDA Finalement, l’excèdent brut opérationnel atteint 350,7 millions d’euros (+15 %). Et le résultat opérationnel de la CDA s’élève à 158,2 millions d’euros (+13,3%). « Nous avons atteint tous nos objectifs », pourtant relevés au printemps, se réjouit Dominique Thillaud. Le résultat net part du groupe s’élève à 92,5 million d’euros (+2,3%). Peu endettée, la CDA va proposer à l’assemblée générale des actionnaires prévue le 13 mars prochain un dividende d’un euro par action (+10%). © Compagnie des Alpes Et entrevoit surtout l’avenir avec optimisme. « Nous voulions démontrer que l’opérationnel pouvait assurer, seul, la rentabilité et la croissance organique de l’entreprise. C’est désormais prouvé », s’enorgueillit Dominique Thillaud. En creux, cela signifie que la CDA ne s’interdit pas d’acquérir de nouvelles entités. Des parcs de loisirs dans l’est et le centre de l’Europe pourraient, par exemple, entrer dans le giron du groupe.
Ce milliard versé par Decathlon qui met le feu à la galaxie Mulliez
Dans le Nord, le milliard de Decathlon a allumé un incendie. Le montant des réserves financières que l'enseigne de sport a reconnu verser à son actionnaire, l'Association familiale Mulliez (AFM), fait scandale parmi les dizaines de milliers de salariés de la galaxie qui rassemble, outre Decathlon, Leroy Merlin, Boulanger, Kiabi et Auchan. Il faut dire que quelques jours après l'annonce de 2.400 suppressions de postes chez Auchan, l'opération financière arrive au mauvais moment. « Le momentum n'était pas idéal au niveau médiatique », a reconnu dans « La Voix du Nord » Fabien Derville, le président de Decathlon, bien placé pour traiter le sujet puisqu'il siège aussi au conseil de gérance de l'AFM. « Créer de la valeur » Après avoir rappelé que le milliard provenait des réserves de Decathlon, c'est-à-dire de la part des résultats mis de côté depuis plusieurs années, le dirigeant précise que la somme, distribuée avec l'accord de l'assemblée générale des actionnaires de Decathlon, n'est pas destinée à tomber dans la poche des plus de 800 héritiers Mulliez qui sont rassemblés dans l'AFM. LIRE AUSSI : Decathlon fait sa révolution pour devenir une marque mondiale « L'objectif est de créer de la valeur. Et créer de la valeur, pour nous, c'est créer des emplois, a déclaré Fabien Derville sur le site Internet de 'La Voix du Nord'. Si l'entreprise Decathlon a largement les moyens de suivre son propre développement, sa propre transformation, on est en droit de pouvoir en faire un autre usage au travers des enjeux de l'AFM sur des nouveaux métiers, sur des accélérations d'entreprises qu'on a déjà, sur des accélérations de transformation. Donc, ce n'est évidemment pas de l'argent qui va dans la poche des actionnaires. » Une source proche de l'AFM affirme que « pas un euro n'ira dans la poche des Mulliez ». Renvoi d'ascenseur En gros, Fabien Derville suggère que la bonne santé de Decathlon va financer les activités de l'AFM qui se portent moins bien, comme Auchan, qui a enregistré une perte de 900 millions d'euros au premier semestre 2024. « Par le passé, Auchan, qui était l'entreprise mère, a fait des petits - Michel Leclercq [membre de la famille Mulliez et fondateur de Decathlon, en 1976, NDLR] et Decathlon en sont un exemple » explique-t-il pour justifier une forme de renvoi d'ascenseur. Mais au moment où Auchan taille dans le vif et où Leroy Merlin montre quelques signes de faiblesse dans un marché du bricolage en chute avec une rupture conventionnelle collective portant sur 250 collaborateurs, ce discours est difficilement audible par les dizaines de milliers de salariés de la galaxie Mulliez et leurs représentants syndicaux. Barbara Martin Coppola, la nouvelle directrice générale de Decathlon, voit sa stratégie critiquée en interne.Sébastien Leban/Der Spiegel La CGT-Services appelle à une manifestation ce mercredi matin devant le magasin Auchan de Fontenay-sous-Bois, en banlieue parisienne. « Comment peut-on cautionner que Decathlon, enseigne du groupe, puisse verser une somme pharaonique de dividendes et qu'Auchan, enseigne du même groupe, puisse massacrer la vie de milliers de personnes en supprimant 2.400 emplois ? » a demandé ce syndicat, mardi, dans un communiqué. Grève dans les Decathlon français Plus grave sur le plan commercial, la CFDT de Decathlon appelle à la grève dans les 320 magasins français ce samedi, un jour de pic de ventes avant les fêtes de Noël. Le syndicat se dit « sous le choc » et a estimé que cette somme était « hors-sol », au vu de résultats non atteints. « Toutes les enseignes du groupe Mulliez sont très en colère, c'est honteux », a confirmé auprès de l'AFP le délégué central CFDT chez Auchan France, René Carette. Le malaise est d'autant plus fort que les représentants du personnel d'Auchan entament les négociations avec leur direction sur les modalités de mise en oeuvre du plan social. L'AFM pâtit du fait que ses dirigeants refusent de considérer l'association comme un véritable groupe, ce qui impliquerait que des reclassements soient ouverts automatiquement dans les autres enseignes de la galaxie. LIRE AUSSI : Le plan de Decathlon pour conquérir l'Allemagne ANALYSE - La galaxie Mulliez, ce groupe qui ne veut pas dire son nom Selon nos informations, comme cela avait été le cas lors de la fermeture de magasins de meubles Alinea, l'AFM entend faire jouer la solidarité entre ses chaînes, mais ceci n'est pas exprimé de façon tout à fait officielle. Une source proche d'Auchan répond que l'enseigne fera « le maximum pour faciliter la relation entre ses collaborateurs et les entreprises de l'AFM », « en fonction des zones géographiques, des qualifications et des compétences recherchées ». Une transformation qui crée des frictions Cela suffira-t-il à éteindre la colère des salariés ? Le problème est que les étoiles de la galaxie Mulliez palissent toutes en raison de l'atonie de la consommation en France. Decathlon se porte bien et poursuit une importante expansion internationale, mais selon plusieurs sources, la transformation entamée par la directrice générale Barbara Martin Coppola, venue de chez Ikea, créerait des frictions. La dirigeante a créé un logo pour permettre à Decathlon de rivaliser avec les grandes marques de sport comme Nike et Adidas, rationalisé le nombre de marques propres de l'enseigne et réorganisé les magasins. Selon un « observateur de l'AFM » critique de la gestion de Barbara Martin Coppola et cité dans un autre article du quotidien nordiste, « en termes de business, [l'enseigne] a été dépositionnée : ils ont trop augmenté les prix, arrêté d'investir dans les magasins qui sont le coeur de l'activité », avec un effet sur l'implication des salariés. LIRE AUSSI : Restructuration chez Auchan : les quatre points faibles du géant de la distribution Réagissant auprès des « Echos » aux propos du président de Decathlon, Sébastien Chauvin, de la CFDT, dénonce ce qu'il estime être « une formule démagogique : si les actionnaires réinvestissent cet argent, c'est bien qu'il va dans leurs poches, contrairement à ce qu'il dit ». Ce dernier estime par ailleurs qu'il n'est pas exact de dire que Decathlon fait de la croissance. « Decathlon fait moins de résultat que l'année dernière, tout en diminuant à la fois les mètres carrés et les effectifs, qui ont perdu mille équivalents temps complets par non-renouvellement des départs… ce n'est pas ce qu'on peut appeler de la croissance. » De même, précise-t-il, qu'en termes d'activité, l'enseigne peine comme toute la grande distribution, avec un chiffre d'affaires qui accuse une baisse de 1 % en France sur l'année à ce jour. « On est loin des objectifs », conclut-il. La direction assure à l'inverse de la bonne santé de Decathlon, qui conserve, selon elle, les moyens d'investir au moins 2,5 milliards d'euros dans les années à venir. Selon nos informations, certains reprocheraient aussi à la directrice générale d'avoir procédé à un trop grand nombre de recrutements externes. Chez les Mulliez, l'esprit de famille et la promotion interne sont des valeurs cardinales. Aides publiques Les syndicats s'interrogent, en outre, sur le bien-fondé de certaines aides publiques à destination des entreprises, la CFDT appelant à la création d'une commission d'enquête « afin de pouvoir réellement comprendre à quoi l'argent public a été utilisé » par les différentes enseignes de l'AFM. LIRE AUSSI : Galaxie Mulliez : Barthélémy Guislain organise le renouvellement des générations Le Premier ministre lui-même, Michel Barnier, avait dit vouloir « savoir » ce qu'Auchan et un autre groupe prévoyant des suppressions d'emplois, Michelin, « ont fait de l'argent public qu'on leur a donné ». Un sujet « encore en cours d'instruction », disait le cabinet du ministre de l'Economie, Antoine Armand, mi-novembre. Auchan avait alors assuré que sa réduction de charges annuelle au titre du CICE (crédit d'impôt pour la compétitivité et l'emploi), de 83 millions d'euros entre 2013 et 2018, avait été « intégralement utilisée pour les objectifs ciblés par ce dispositif », ajoutant avoir « payé 258 millions d'impôts et de taxes (hors taxes collectées : TVA, taxes sur les alcools, TICPE) et 607 millions d'euros de charges sociales pour la part patronale ».
Le paradoxe des banques en ligne, nouvelles championnes de la proximité
Après plusieurs années à réduire la voilure dans leurs réseaux d'agences, les banques de proximité n'ont plus le monopole… de la proximité. Selon une étude OpinionWay pour MoneyVox sur la satisfaction des clients, pour la première fois, les banques traditionnelles - celles disposant d'agences physiques - sont devancées par leurs concurrentes en ligne en matière de proximité. « L'an dernier, banques traditionnelles et en ligne étaient quasiment ex aequo, les Français étant plus attachés aux banques traditionnelles mais reconnaissant le rapport qualité-prix des banques en ligne, rappelle Maxime Chipoy, président de MoneyVox. Cette année, ces dernières dépassent les banques avec agences sur tous les critères de l'attachement et de la proximité. C'est un vrai avertissement pour les banques traditionnelles. » LIRE AUSSI : Banque : avec ses nouvelles agences de luxe, JP Morgan veut séduire les Américains aisés BNP Paribas en pleine réflexion pour rendre son réseau d'agences plus rentable Concrètement, alors que l'an dernier, les 5.000 répondants se disaient plus satisfaits par les banques historiques en matière d'écoute de leurs préoccupations, avec 84 % de satisfaction contre 82 % pour les établissements en ligne, le vent tourne brutalement cette année : les marques dématérialisées font un bond en avant pour atteindre 89,5 % de satisfaction, contre 84,6 % pour les banques avec présence physique. Idem sur la question de l'attachement, où les banques en lignes affichent 4 points de plus que les banques traditionnelles (87 % contre 83 %), alors qu'elles avaient encore 5 points de retard lors de la précédente étude (76 % contre 81 %). Les banques sans agence apparaissent aujourd'hui plus solides et inspirent plus confiance, alors qu'elles étaient à égalité l'an passé. La disponibilité est la nouvelle proximité Plusieurs éléments expliquent ce basculement : d'abord, la stratégie même des banques, qui cherchent à réduire la voilure - le réseau français est le plus dense d'Europe - en diminuant les interactions physiques avec un conseiller au profit des appels et des mails. Ensuite, la montée en gamme des banques en ligne qui, pour certaines, ont une palette de produits qui commence à s'approcher de celle des banques physiques. Ou encore, une évolution des attentes des clients, de plus en plus habitués à se servir eux-mêmes, dans tous les domaines, au-delà du monde bancaire. LIRE AUSSI : TRIBUNE Quel avenir pour la banque de détail ? Le retour du risque politique pèse sur les banques françaises « C'est une illustration très marquante d'une évolution profonde des attentes et comportements des clients, où la 'proximité', en matière de relation bancaire, devient moins une affaire de distance géographique que de disponibilité, pour une part croissante de la population », analyse Olivier Sampieri, associé au Boston Consulting Group. D'ailleurs, la grande majorité des interactions « humaines » des clients avec leurs banques, y compris « traditionnelles », ne se font plus déjà en agence mais à distance, au téléphone ou par e-mail, poursuit-il. A l'inverse, « certaines banques digitales parviennent très bien à pallier l'absence d'agences pour créer ce sentiment de proximité par la réactivité et la qualité de service ». La crise du Covid a habitué les clients, même les plus réticents, au numérique pour les opérations bancaires courantes, comme un virement, rappelle Frédéric Bois, du cabinet Sémaphore Conseil. « Les banques traditionnelles ont modifié l'organisation des agences avec l'accès à ces dernières uniquement sur rendez-vous, ce qui joue un rôle sur la perception de la proximité, ajoute-t-il. Les clients se rendent en agences pour des opérations plus complexes, et moins fréquentes, comme l'épargne ou le crédit où le conseiller à un rôle primordial dans le conseil et doit être à la hauteur ». Par ailleurs, l'important turnover de conseillers dans les agences a sa part de responsabilité. Un modèle qui résiste « Cela reste dans les agences que les particuliers se rendent pour effectuer les actions rentables pour les banques comme les crédits », souligne-t-il. Le modèle français avec un grand nombre d'agences résiste d'ailleurs bien, malgré la baisse de la fréquentation. « En quinze ans, les banques ont supprimé entre 15 % et 20 % de leurs agences mais ça reste beaucoup moins important qu'aux Pays-Bas, au Royaume-Uni ou en Allemagne, note Nicolas Miart, associé chez Circle Strategy. Et les établissements gagnants en termes de revenus sont ceux qui ont gardé leurs agences. » LIRE AUSSI : Conseillers financiers : ce que révèlent les visites mystères des agences bancaires « Avant, les clients nous respectaient » : le drame des conseillers bancaires Tant que les banques conservent les relations rentables avec les clients, c'est-à-dire les crédits, pour lesquels la plupart des particuliers sont encore attachés au rendez-vous physique, la partie est loin d'être jouée, estiment les spécialistes. Cependant, plusieurs acteurs dématérialisés s'y attaquent sans pour autant changer leur promesse d'un service totalement en ligne. Reste à savoir si cela va prendre. « Les banques doivent accélérer leur transformation numérique pour ne pas se retrouver le bec dans l'eau dans dix ans », glisse un spécialiste.
Le plan de la dernière chance pour sauver Benetton
Claudio Sforza, le nouveau capitaine de Benetton depuis juin dernier, est chargé de redresser la barre d'une entreprise en pleine dérive financière. Le directeur général de la marque de mode vénitienne avait appelé les employés à « ramer tous dans la même direction » pour sortir des eaux troubles financières… et il a commencé à en dévoiler, ces derniers jours, les grandes lignes aux syndicats. Avec au programme une réduction sensible du nombre de magasins. LIRE AUSSI : L'Italie nationalise les autoroutes contrôlées par les Benetton Le nouveau dirigeant est arrivé aux manettes après le départ fracassant du patriarche Luciano Benetton , s'est immédiatement attelé à un vaste plan de réorganisation et de relance remaniant profondément la première ligne du management. Le poste de directeur des achats était également créé afin de centraliser le contrôle de toutes les dépenses du groupe. Drastique réduction des coûts Avec ces premières annonces aux représentants du personnel, il déroule son programme. Après avoir rappelé le contexte de marché difficile (-10 % en 2024), il s'est malgré tout fixé pour objectif une réduction de moitié des pertes cette année pour atteindre dès 2026 le seuil de rentabilité. Pour y parvenir il mènera une stratégie de marque plus ciblée accompagnée d'une drastique réduction des coûts. Le nombre de boutiques physiques sera considérablement réduit avec la fermeture de 500 magasins en Italie incluant des franchises et des points de vente directs (sur un total de 3.600 boutiques dans le monde). Après son retrait du Japon, de Pologne et du Sud-Est asiatique, Benetton poursuit cette fois la réduction de son réseau commercial en Europe. Concernant le volet industriel, les délais de production des collections seront réduits de 12 à 6 mois (contre 2 mois pour le concurrent Zara) en intensifiant l'usage des produits commercialisés et en diminuant les volumes envoyés aux usines de Tunisie, Serbie et Croatie. L'usine en Croatie sera fermée tandis que celles serbe et tunisienne se concentreront davantage sur des productions pour des tiers. Le groupe reverra enfin son offre qui sera rationalisée. Certaines lignes, notamment la ligne enfant, seront réduites pour mettre l'accent sur des produits emblématiques et facilement identifiables par les consommateurs. La stratégie publicitaire sera revue avec une attention toute particulière sur la vente en ligne et les plateformes numériques. 1,6 milliard d'euros de pertes en dix ans Aucun licenciement collectif n'est pour l'instant prévu. Près de 1.000 salariés sont pourtant déjà concernés par un programme de réduction du temps de travail et un plan de départ volontaire prévoyant des indemnités pouvant aller jusqu'à 50.000 euros a été lancé. Au cours de la dernière décennie, le groupe a accumulé des pertes de 1,6 milliard d'euros tandis qu'Edizione, la holding financière des Benetton, a déboursé 800 millions d'euros ces cinq dernières années pour lui porter secours. Une somme importante pour le symbole de l'origine de la fortune familiale qui ne représente plus désormais qu'environ 1 % des activités d'Edizione . En 2023 la perte nette de l'entreprise a presque triplé à 230 millions d'euros dus notamment à des dépréciations de 150 millions d'euros. Le chiffre d'affaires dépassait à peine le milliard d'euros stagnant par rapport à 2022. En 2024, il devrait chuter de 20 % pour atteindre environ 900 millions d'euros, en partie à cause de l'impact des fermetures de magasins. Symbole de la profonde crise que traverse le groupe, la Villa Minelli, propriété historique de la famille Benetton, n'abritera plus son siège qui déménagera dans un bureau situé à Castrette di Villorba.