Le jardin secret de Carrefour   Ça y est ! Le leader français de la grande distribution se met au vert. En mode jardinage détox, armé de gants en cuir et bottes en plastique, le groupe Carrefour lance une nouvelle enseigne d’épicier-primeur où les cagettes du marché (mais bien lavées, faut pas déconner) sont légion : Potager City. Trois enseignes ont ouvert à Paris depuis le début de l’année, et une quinzaine de plus sont attendues d’ici fin octobre 2023.   Finies les viandes issues de la déforestation au Brésil, finis les procès en intention sur l’honnêteté écologique du groupe, finies les mises en demeure de lutter contre la pollution plastique. Et n’allez pas croire que ce changement de modèle est purement égoïste. Si Carrefour met les mains dans la terre, c’est pour « accompagner les attentes des consommateurs en matière d’alimentation saine ». Allez, tout le monde plante un rang de carottes pour fêter ça !   Mais est-ce que Carrefour ne nous jouerait pas du pipeau dans des patates douces ? Le mastodonte de la grande distribution (14 000 magasins dans 40 pays) a en fait racheté Potager City en 2020, quand elle n’était encore qu’une start-up lyonnaise spécialisée dans la livraison de paniers de fruits et légumes. En y regardant de plus près, les 20 millions d’euros de chiffre d’affaires de ce nouveau joujou tout vert ne pèsent pas bien lourd sur les 90 MILLIARDS d'euros de chiffre d’affaires du groupe en 2022. En plus, les produits de Potager City seront locaux et « durables », mais pas bio pour autant (faut pas déconner), histoire de surfer sur la tendance de consommation actuelle (pas folle la guêpe), et d’amasser toujours plus de moula en allant chercher des consommateurs urbains avides de produits en circuits courts. La belle plante Potager City ne freinera d’ailleurs pas l’implantation en France de l’enseigne brésilienne discount Atacadao par Carrefour – à moins que ?   Alors, est-ce un énième cas de greenwashing ? Pas vraiment. Dans les magasins Potager City, Carrefour bichonne fruits et légumes comme la prunelle de ses yeux (5 ou 6 rempotages par jour, brumisateurs et tables réfrigérées à 7°) tout en prenant soin de s’effacer. Rien ne dépasse, comme si la marque était indépendante. Et ça s’appelle le «​ brand-hiding » (on y consacre un article entier dans le dernier fanzine). Carrefour, ne nous prends pas pour des fraises (même si c’est de saison).

La marque phare du groupe L’Oréal dévoile son Progress Report 2022, soit un état des lieux de sa stratégie d’amélioration d’impact. Cette dernière s’est concrétisée à travers le programme L’Oréal for the future et vise, entre autres, des objectifs de réduction des plastiques et de neutralité carbone. ((The Good a pris connaissance des résultats en avant-première)). Le secteur des cosmétiques serait responsable de 0,5 à 1,5 % des émissions de GES de la planète, selon une étude commanditée par plusieurs industriels du secteur en 2020. Même s’il ne s’agit pas d’une des industries les plus polluantes, face à l’urgence climatique, aucun indicateur ne doit être laissé pour compte. C’est pourquoi L’Oréal Paris, marque qui réalise 30 % du chiffre d’affaires du groupe L’Oréal, veut donner l’exemple. Comment ? Grâce à sa feuille de route L’Oréal for the future. Cette dernière est la digne successeuse du programme Sharing beauty with all, prémices de la démarche de développement durable du groupe en 2008. Avec L’Oréal for the future lancé en 2020, L’Oréal Paris s’est fixé un certain nombre d’objectifs, quantifiés et rendus publiques chaque année dans son Progress Report. « Ce sont des transformations ultra profondes de la façon de fabriquer, c’est un bouleversement de notre métier qui remet en cause tous nos fournisseurs de plastiques, notre façon de concevoir les bouteilles de shampoing, de dessiner les packagings, de choisir les matériaux, de penser les formules, etc. commente Delphine Viguier Hovasse, directrice générale international de L’Oréal Paris. Or, c’est notre rôle de donner l’exemple et de fixer le standard du développement durable dans le cosmétique. De par l’accessibilité de notre marque, nous réalisons de gros volumes. Et forcément, quand nous nous améliorons, notre impact est important. » DES PRATIQUES REPRODUITES MONDIALEMENT Quel est cet impact justement ? Les chiffres avancés dans le dernier Progress Report* se veulent plutôt confiants. Si l’objectif est de 50 % d’emballages plastiques recyclés ou biosourcés en 2025, L’Oréal Paris affiche, fin 2022, une progression de 36 %. De même, d’ici 2025, 100% des emballages devront être recyclables, réutilisables, rechargeables, compostables : la marque en est à 47 %. En ce qui concerne les usines, 65 % fonctionnent intégralement grâce aux énergies renouvelables et sont neutres en carbone (pour un objectif de 100 % à horizon 2025). Pour correspondre aux préconisations du Giec, la totalité des usines doivent aussi se transformer pour devenir « waterloop ». Fin 2022, seulement 22 % des usines sont ainsi améliorées. Delphine Viguier Hovasse insiste : « Les objectifs sont les mêmes pour toutes nos usines à travers le monde. » Pour homogénéiser les bonnes pratiques, généralement, la production européenne fait office de pilote. « C’est le cas pour notre marque phare, Elsève, cite pour exemple la directrice générale. Il y a deux ans, nous avons choisi de n’utiliser que des flacons en plastique recyclé/recyclable. Cela signifie qu’il a fallu mettre en place les achats dans une filière de plastique recyclé de bonne qualité, recaler les couleurs, revoir toutes les compatibilités de formules, vérifier que la qualité cosmétique soit bonne, etc. Nous avons commencé à l’implémenter dans l’usine européenne, car c’est en Europe que se trouvent le meilleur savoir-faire et les filières les plus développées de plastique recyclé, avant de l’étendre à nos usines américaines, puis mexicaines et enfin asiatiques. » BIENTÔT, DE NOUVEAUX OBJECTIFS ? Par ailleurs, L’Oréal Paris envisage de réduire de 20 % supplémentaires le volume de ses emballages. Là encore, Elsève (ou « Elvive » pour les pays anglosaxons) fait figure de proue avec une nouvelle bouteille, aux dimensions réduites, annoncée pour 2024. « Elsève, c’est plus de 50 % d’impact dans la marque L’Oréal Paris. C’est une priorité, nous accélérons », assure Delphine Viguier Hovasse. Autre accélération au programme : la biodégradabilité des formules, qui concerne 83 % des produits L’Oréal Paris pour un objectif de 100 % à 2025. 

Ce sont deux projets bien différents que Casino a dévoilés ce lundi, l'un est financier, l'autre très industriel. Le premier consiste en une offre non sollicitée d'augmentation de capital de 1,1 milliard d'euros émanant du milliardaire tchèque Daniel Kretinsky et de Fimalac, respectivement actionnaires à hauteur de 10 % et 2,6 %. Si elle aboutissait, la proposition conduirait à la perte de contrôle du PDG Jean-Charles Naouri qui détient 51 % de Casino via son holding Rallye. L'autre projet est un approfondissement de l'opération Teract qui vise à la réunion de Casino France (tous les magasins français, Géant, Supermarché Casino, Franprix, Monoprix, Naturalia et les magasins de proximité) avec la société créée par la coopérative InVivo, Moez-Alexandre Zouari, Xavier Niel et Matthieu Pigasse. Intermarché entrerait dans la partie, à plusieurs niveaux. Viande et poisson Intermarché Les Mousquetaires de la distribution resserreraient leurs partenariats existant sur les achats. Le projet prévoit que les trois centrales Auxo (alimentaire, non alimentaire et achats non marchands) déjà en place soient reconduites jusqu'à 2028. Elles travailleraient pour la nouvelle structure. Une quatrième cellule d'achat dédiée aux marques de distributeurs s'ajouterait au dispositif. Casino et Intermarché lanceraient leurs appels d'offres en commun via cette nouvelle centrale. Casino et Teract s'approvisionneraient aussi auprès de l'armement de pêche et des abattoirs d' Intermarché qui possède 56 usines agroalimentaires. A l'inverse, Intermarché bénéficierait de l'expertise en produits frais et locaux de Teract Ferme France, la centrale d'achat que va lancer Teract avec InVivo. « Avec Casino et Intermarché, d'un côté, et Teract, de l'autre, nous allons pouvoir intégrer verticalement la chaîne de l'alimentation […] et donner une nouvelle dimension à la distribution française », explique Moez-Alexandre Zouari. Le gros franchisé Casino qui détient aussi 49 % de Picard défend une intégration, un renforcement du contrôle de la qualité au-delà des antagonismes traditionnels entre agriculteurs distributeurs et industriels de l'agroalimentaire. En mettant l'accent sur les produits frais et la boulangerie, le nouvel ensemble pourrait en théorie mieux rivaliser avec Grand Frais, l'un des formats qui monte dans la grande distribution. LIRE AUSSI : Les quatre clés du projet Casino-Teract Dans le schéma annoncé ce lundi, les Mousquetaires disposeront aussi de trois ans pour racheter une centaine d'hypers Géant et des supermarchés. Selon nos informations, la liste est dressée et l'opération pourrait être rapide. Toutes les enseignes Casino sont concernées à l'exception de Monoprix et Naturalia. Il y aura donc des Franprix. Casino préservera ses positions de force en région parisienne (Intermarché récupérera tout de même quelques points de vente), dans le couloir rhodanien et dans le Sud-Est. Casino sortira en revanche de Bretagne. L'opération pourrait rapporter plusieurs centaines de millions à Casino, selon un expert (30 % du chiffre d'affaires). D'ores et déjà, Intermarché s'est engagé à verser un acompte de 200 millions indique un proche du dossier. Argent frais Le communiqué publié ce lundi matin, indique que le parc qui serait cédé réalise 1,1 milliard d'euros de chiffre d'affaires. C'est pour garantir à l'ensemble Casino France-Teract que ce volume d'affaires en moins n'affectera pas ses conditions d'achat qu'Intermarché a accepté la prolongation des alliances à l'achat. LIRE AUSSI : Alimentation : où sont les « profiteurs d'inflation Dans le même ordre d'idée, les Mousquetaires deviendraient actionnaire du nouvel ensemble. Le communiqué chiffre un apport de 300 millions d'argent frais de la part d'InVivo et d'Intermarché. Selon nos informations, la part d'Intermarché sera minime. Casino rappelle par ailleurs que de nouveaux investisseurs sont attendus à proportion de 200 millions supplémentaires. « Le Monde » évoque un engagement supplémentaire de 100 millions de la part du trio Zouari, Niel et Pigasse. Bpifrance pourrait apporter le solde. Contrats de concession L'apport en capital de 500 millions plus la vente de magasins à Intermarché doterait l'ensemble Casino France - Teract d'une solide structure financière. L'approvisionnement en produits frais, fruits et légumes en direct auprès des coopérateurs d'InVivo et d'autres producteurs locaux, ainsi qu'auprès d'Agromousquetaires, le pôle industriel d'Intermarché, ferait gagner 4 % à 5 % points de marge prélevés aujourd'hui par des intermédiaires. La nouvelle société générerait alors suffisamment de résultats pour reprendre à son compte une partie de la dette du groupe Casino. Un analyste a évoqué le montant de 2 milliards sur un total de 6 milliards. L'accord des créanciers de Casino reste nécessaire. Le groupe envisage une procédure de conciliation. En parallèle, le projet industriel avec Teract et Intermarché se mettra en place, s'il perdure, avec le temps qu'il faut pour les fins réglages qu'exige magasin par magasin, la signature des contrats de concession nécessaire à l'installation de boulangeries Louise (la marque de Teract et InVivo) et d'espaces de fruits et légumes.

Marque connue de tous les Français, Picard Surgelés a modernisé son programme de fidélité il y a 1 an. La carte de fidélité d’antan a fait la place à un programme qui donne toujours accès à des remises et des produits gratuits, et aussi à des expériences et du sociétal. Picard revendique 6,5 millions de clients actifs par an Leader du surgelé en France avec pas moins de 1 050 magasins dans l’hexagone, en Belgique et au Luxembourg, Picard compte 6,5 millions de clients actifs par an, pour un chiffre d’affaires de 1,7 milliard d’euros.. Il y a deux ans, l’enseigne spécialisée a mené une refonte de sa plateforme de marque avec un site de e-commerce et une application mobile qui permettent aux clients de se faire livrer à domicile ou d’opter pour le Click&Collect. « Les clients et les magasins ne comprenaient pas vraiment à quoi servait le programme de fidélité » En parallèle, un nouveau programme de fidélité a été lancé le 30 mai 2022. « Le réseau était très demandeur de ce nouveau programme, car auparavant, les clients et les magasins ne comprenaient pas vraiment à quoi servait ce programme » explique David Gosse, responsable du marketing client chez Picard Surgelés. 30 000 questionnaires ont été collectés auprès des clients. Afin d’élaborer ce nouveau programme, l’équipe marketing a mené une vaste consultation auprès de ses clients et de ses collaborateurs. Un questionnaire a été envoyé à 400 000 personnes et 30 000 d’entre eux ont pris la peine de répondre à un questionnaire particulièrement copieux. L’un des points abordés par cette consultation portait sur l’abandon de la carte plastique. Le programme de fidélité clients de Picard Surgelés devient digital et omni-canal Lire l’article Une moyenne d’âge de 50 ans pour la clientèle « Nous sommes encore beaucoup à avoir des cartes plastiques et la moyenne d’âge de notre clientèle est d’environ 50 ans. Mais lorsque nous leur avons posé la question, 75% se sont dits prêts à abandonner leur carte et passer sur le digital » se félicite David Gosse.  Quant au contenu du programme, pas de surprise, les remises restent le moteur de la fidélisation. « Nos clients nous ont rappelés que dans l’alimentaire, ce qu’ils souhaitent avant tout, c’est des prix. C’est très clair ; iI faut leur donner des remises, c’est la base » souligne-t-il. « Nos clients sont allés un peu plus loin et souhaitent obtenir des cadeaux personnalisés«  « Néanmoins, nos clients sont allés un peu plus loin et souhaitent obtenir des cadeaux personnalisés. Ainsi, le gâteau au chocolat offert à la date anniversaire est un élément fort de la marque et ils plébiscitent les produits Picard » illustre-t-il. Pour construire son programme, l’équipe de David Gosse s’est attachée à répondre à cette attente. Chaque client qui présente sa carte de fidélité en caisse bénéficie d’une remise immédiate sur une cinquantaine de produits qui changent tous les mois. En outre, le client peut obtenir une remise de 10 % sur une entrée et un plat ou un plat et un dessert le midi, ce qui lui permet de déjeuner pour 5€50. Outre cette base, Picard souhaite apporter plus à ses clients, notamment au moyen d’un moteur à points pour donner la capacité à ses clients de transformer ces points en cadeaux. « Les clients peuvent choisir des produits Picard offerts parmi une liste de 8 produits qui change tous les mois. » Picard déploie un nouveau mode d’assortiment de ses magasins grâce à la data Lire l’article Les preuves d’engagement des clients avec la marque sont récompensées Les points ne sont pas gagnés uniquement sur les achats, mais aussi sur ce que le responsable appelle des preuves d’engagement vis-à-vis de la marque. « Le téléchargement de l’application est une preuve d’engagement forte qui doit être récompensée par des points supplémentaires. Quand le client donne son adresse email, donne son numéro de téléphone, il obtient des points supplémentaires. Quand le client a recours au Click&Collect ou à la livraison à domicile, on le récompense aussi » liste-t-il. « Le client doit pouvoir choisir ce sur quoi il veut être récompensé«  En outre, Picard teste quelques mécanismes de gamification pour stimuler les ventes. « L’idée, c’est que le client devienne son propre acteur de la fidélité. Il doit pouvoir choisir ce sur quoi il veut être récompensé » déclare-t-il. « Pour celui qui aime le saumon et qui dépense 10 € de saumon chaque trimestre. Si on lui propose de lui redonner 1,50 € s’il dépense 12 €, il sera enclin à dépenser plus, car il pourra choisir ce sur quoi il va être récompensé » illustre-t-il. Cette approche est en cours de test et si elle est retenue, Picard proposera à ses clients de choisir les catégories de produits sur lesquelles ils veulent être récompensés. Dans le même temps, le « Money can’t buy » de plus en plus important. Au-delà de ces aspects purement financiers, Picard travaille sur un volet expérientiel, ce que l’on appelle le « Money can’t buy », un domaine que connaît bien l’ancien responsable CRM et Data du Paris Saint-Germain : « C’est quelque chose qui est développé dans le monde du sport et du divertissement » confirme-t-il. Faire vivre des expériences que l’argent ne peut pas acheter L’objectif est de faire vivre au client des expériences qu’il ne peut acheter, des choses extraordinaires. « Pour Picard, il s’agit de partager des moments qu’ils ne pourraient pas avoir, même en transformant leurs points. L’année dernière, nous avons proposé à quelques clients de venir à l’événement presse pendant lequel nous avons présenté tous les produits Picard. Les clients ont été invités pour partager ce moment extraordinaire » présente-t-il. « Un diététicien propose l’ensemble de ses menus de la semaine en fonction des besoins du client » Parmi les expériences proposées par la marque figure des cours de cuisine avec L’Atelier des Chefs, des cours d’œnologie ou la réception de box avec des vins assortis de conseils de dégustation. « Nous proposons aussi un entretien avec un coach diététicien qui, à l’issue de la séance propose un semainier avec l’ensemble de ses menus de la semaine en fonction des besoins du client » ajoute-t-il. D’autres expériences de ce type vont être développées à l’avenir comme l’indique David Gosse. « Nous souhaitons créer un maximum d’événements autour de la marque Picard, mais sans contrepartie de points. N’importe quel client pourra y accéder, l’idée est bien de faire partager un moment extraordinaire avec la marque » établit-il. La volonté de privilégier les aspects sociétaux Outre cette volonté de faire vivre des moments particuliers et des expériences en cohérence avec la marque, Picard a observé un nouveau besoin monter en puissance chez ses clients, une volonté de privilégier les aspects sociétaux. Le programme de fidélité propose aux clients de l’enseigne de transformer leurs points en produits Picard qui seront donnés aux banques alimentaires. « Nos clients ont déjà donné 80 000 repas aux banques alimentaires«  Cette initiative a remporté un véritable succès. « Ce programme a moins d’un an, mais nous sommes assez fiers. Nos clients ont déjà donné 19 millions de points, ce qui correspond à 190 000 produits donnés aux banques alimentaires, soit 80 000 repas. Nous sommes fiers de nos clients, car ils ont exprimé le désir d’avoir de telles actions et ils l’ont fait » se réjouit-il. Désormais 87 % du chiffre d’affaires est généré par des clients encartés. Picard avait réussi à encarter les clients représentant 80 % de son chiffre d’affaires avec son précédent programme de fidélisation lancé en 2017. Avec le nouveau programme, ce taux est déjà passé à 87 %. Cet énorme taux de couverture permet au distributeur de collecter énormément de données sur le comportement de ses clients. Plusieurs segmentations clients employées La connaissance client est enrichie en continu. « Quand nos clients passent leur carte en caisse, nous les reconnaissons et cela représente beaucoup de connaissances client à exploiter. Nous avons mis en place plusieurs segmentations, dont la segmentation RFM (Récence, Fréquence, Montant), une segmentation liée aux achats des clients, avec des clients plutôt orientés traiteur, famille, etc. » décrit-il. « Nous faisons beaucoup de scores d’appétence en fonction des catégories de produits, ou sur les opérations commerciales«  Les goûts des clients sont suivis. « Nous faisons aussi beaucoup de scores d’appétence en fonction des catégories de produits, ou encore sur les opérations commerciales » poursuit-il. Récemment, Picard a mené une opération sur des produits américains, mais avec la Data, l’enseigne a pu proposer des alternatives aux clients qui ne s’intéressent pas à ce type d’opération. La collecte de Data ne se limite pas aux seuls paniers d’achat des fans de surgelés. « Beaucoup d’informations proviennent des publications poussées depuis notre CRM en push email » dit-il. Cette pratique est très ancrée dans la culture marketing de Picard et David Gosse souhaite aller plus loin dans le lien entre ces interactions digitales et le programme de fidélité. « Nous avons la volonté de récompenser l’ensemble des actions et des preuves d’engagement des clients avec notre marque » résume-t-il. « Il faut que le client accède très rapidement au premier niveau de cadeau, c’est l’un des parti-pris du programme » souligne-t-il.   Le client doit être récompensé rapidement Que ce soit par des actes d’achat ou par des marques d’engagement, le client doit très rapidement pouvoir accéder à un premier cadeau afin de se sentir reconnu par l’enseigne. « Nous ne souhaitions pas seulement récompenser les achats de nos clients. Avec ce nouveau programme, nous souhaitions aussi récompenser les clients qui avaient fait preuve d’un engagement avec la marque » conclut-il.

L'étau se resserre autour des Gafam. Mardi, la Commission européenne a dévoilé les noms de dix-neuf acteurs qu'elle a désignés comme des « très grandes » plateformes en ligne et moteurs de recherche, dans le cadre de sa nouvelle législation numérique, le DSA (Digital Services Act). Alibaba, Amazon Marketplace, AppStore, Booking, Facebook, Google Play, Google Maps, Google Shopping, Instagram, LinkedIn, Pinterest, Snapchat, TikTok, Twitter, Wikipédia, YouTube, Zalando, Bing et Google Search : tous les « usual suspects » en font partie. Ces « Big Tech », sélectionnées sur la base de leur nombre d'utilisateurs - au-dessus de 45 millions dans l'UE, elles sont dans la liste - vont se voir infliger des mesures de surveillance publique inédite. Plateformes systémiques La Commission veut pouvoir vérifier qu'elles respectent les règles de l'UE et qu'elles ne nuisent pas à leurs utilisateurs. « Ces plateformes et moteurs de recherche ne pourront pas agir comme s'ils étaient trop gros pour s'en soucier », résume Thierry Breton. Le commissaire au Marché intérieur se déclare notamment « particulièrement préoccupé » par le système de modération de contenus de Facebook, « une plateforme jouant un rôle important dans la construction de l'opinion ». De fait, les géants de la tech vont devoir procéder à des évaluations annuelles des risques de préjudices en ligne sur leurs services, comme l'exposition à des biens ou contenus illégaux, ou la diffusion de fausses informations. Et aussi des droits fondamentaux, comme la liberté d'expression, la protection des données personnelles et les droits de l'enfant. LIRE AUSSI : DECRYPTAGE - DSA et DMA : comment Bruxelles veut réguler le « Far West numérique » en quatre questions DECRYPTAGE - Le Royaume-Uni use de ses « nouvelles libertés » post-Brexit pour réguler la tech Mieux, elles vont devoir mettre en place des mesures d'« atténuation » de ces risques, selon les termes de la Commission, et les soumettre à un audit indépendant. Pêle-mêle, ces plateformes considérées comme « systémiques » devront, par exemple, offrir aux utilisateurs le choix de se retirer des systèmes de recommandation basés sur le profilage, marquer clairement les risques de désinformation des services d'IA générative comme ChatGPT, ou encore bloquer les contenus nuisibles des requêtes de recherche des enfants et tout type de publicité ciblée vers ces derniers. Elles devront aussi faire toute la transparence sur leurs algorithmes, souvent pointés du doigt pour leurs biais. Leur fonctionnement a vocation à être évalué par le nouveau Centre pour la transparence algorithmique (ECAT), inauguré la semaine dernière à Séville par la Commission. Tests de résistance Des « tests de résistance », sorte de simulation d'exercices volontaires pour vérifier l'état de préparation des plateformes aux nouvelles obligations, sont prévus. Twitter a accepté d'y participer « en présentiel » avec la Commission, en Californie, fin juin et TikTok aurait manifesté son intérêt. « J'attends avec impatience une invitation au siège de ByteDance pour mieux comprendre les origines de TikTok et les autres innovations que ByteDance développe », déclare Thierry Breton.

EPI, la société chargée du projet de paiement paneuropéen, a annoncé ce mardi le lancement fin 2023 de son portefeuille électronique basé sur le virement instantané. Mais pour quels usages, selon quel calendrier et que deviennent les solutions nationales ? Tour d'horizon en cinq questions. Lire plus tard Commenter Partager Allemagne BCE EPI doit permettre à l'utilisateur de payer avec son téléphone mobile par virement instantané entre plusieurs pays. (iStock) Par Marion Heilmann Publié le 25 avr. 2023 à 17:29Mis à jour le 25 avr. 2023 à 18:04 EPI, l'initiative paneuropéenne de paiement, est enfin sur les rails, mais concrètement, que va permettre de faire EPI en matière de paiement ? Tour d'horizon en cinq questions. 1. Comment ça marche ? EPI doit permettre à l'utilisateur de payer avec son téléphone mobile par virement instantané. Via son application bancaire, ou via l'application EPI reliée à son compte en banque, le particulier pourra faire un virement instantané en entrant simplement le numéro de téléphone ou l'adresse e-mail de la personne à qui il souhaite envoyer de l'argent. Il n'aura plus à entrer les coordonnées bancaires de son correspondant. Et, contrairement au virement classique qui peut prendre jusqu'à trois jours, la personne en face recevra en une dizaine de secondes la somme sur son compte en banque. Au fur et à mesure du développement des services, le particulier pourra ensuite payer des professionnels comme les artisans par exemple, puis payer sur Internet et enfin payer en magasin. Le système est censé fonctionner entre les utilisateurs français, allemands, belges et néerlandais. LIRE AUSSI : Le projet de paiement paneuropéen EPI se donne une nouvelle chance Paiement instantané : EPI veut s'assurer de la viabilité de son modèle EPI permettra d'effectuer tous types de paiement, que ce soit par transaction unique, par abonnement, au moyen de paiements échelonnés. Il permettra également d'effectuer des paiements à la livraison ou des réservations. 2. Pourquoi créer une nouvelle solution de paiement ? Le but de cette initiative est d'avoir une solution de paiement européenne, qui puisse faire concurrence à Visa, MasterCard ou PayPal, qui est le système le plus comparable. Par ailleurs, les usages ont évolué. Le paiement sans contact par mobile reste limité aujourd'hui à 3 % des achats en France, mais « il a vu ses flux tripler en 2021 », selon la Banque de France. « Dans les années 1970, dans les premières publicités pour la carte bancaire, les gens disaient 'pourquoi j'aurais besoin d'une carte alors que j'ai mon chéquier et que ça marche', explique Martina Weimert. Avant le chèque, j'aurais pu dire mais pourquoi j'aurais besoin de ça, j'ai le cash… Nous pensons qu'aujourd'hui, notre principal outil de vie c'est le téléphone et c'est quand même plus facile lorsque vous êtes en interaction avec quelqu'un de pouvoir finaliser, voire d'initier, une transaction plutôt que de devoir sortir votre carte et utiliser un terminal. » Le but est de ne pas déranger le client actuel et lui permettre de choisir de migrer vers EPI ou d'abandonner le service. Martina Weimert Directrice générale d'EPI 3. Que deviennent les solutions nationales comme Paylib ? Les banques actionnaires d'EPI ont accepté de fusionner leurs solutions nationales dans EPI. Ainsi Paylib, lancé en 2013, disponible sur les terminaux Android et dont les banques françaises sont actionnaires, va migrer progressivement vers la plateforme d'EPI. Les banques françaises y travaillent déjà. Son service « Paylib entre amis » compte 30 millions d'inscrits. « Le but est de ne pas déranger le client actuel et lui permettre de choisir de migrer vers EPI ou d'abandonner le service », explique Martina Weimert. Aux Pays-Bas, ce sera la même chose pour les clients d'iDEAL, qu'EPI a décidé d'acquérir. Mais cette solution interbancaire est une infrastructure critique et il faudra donc prendre encore plus grand soin de migrer les comptes de ses 230.000 commerçants en toute sécurité. 4. Quel est le calendrier ? Le portefeuille numérique avec le paiement de personne à personne sera lancé en phase pilote auprès des premiers utilisateurs à la fin de l'année 2023 en France et en Allemagne, indique EPI.

Les laboratoires et start-up les plus en pointe du domaine peinent encore à développer une machine fiable, dont les résultats soient exempts d'erreurs. Mais dans un autre domaine, moins connu, le quantique pourrait déjà changer la donne : les télécommunications. D'après une récente étude du Boston Consulting Group, le marché naissant de la cryptographie post-quantique et des communications quantiques représente un fort potentiel : il devrait peser jusqu'à 10 milliards de dollars d'ici à 2030 et, ainsi, être équivalent à celui de l'informatique quantique (6 à 12 milliards de dollars). De quoi parle-t-on ? D'un réseau de communication ultra-sécurisé grâce à des clés de chiffrement quantique. Un système bien différent des réseaux actuels, « où on transmet les clés de chiffrement avec un certain nombre d'algorithmes standards, dont le plus connu est le RSA », rappelle Marko Erman, directeur scientifique de Thales. Une « sécurité intrinsèque » En bref, le système actuel est sécurisé car il est impossible pour un ordinateur de résoudre un calcul aussi complexe. Tandis que dans la communication quantique, « la sécurité est assurée par les voies de la physique, il s'agit d'une sécurité intrinsèque », explique Julien Laurat, professeur de physique à Sorbonne Université et cofondateur de la start-up WeLinQ. Si quelqu'un intercepte une communication quantique, il la détruit automatiquement. « On ne peut lire les propriétés quantiques des particules qu'une seule fois », souligne Marko Erman. Car à l'échelle de l'infiniment petit, des atomes ou des photons, des phénomènes totalement contre-intuitifs se produisent. Par exemple, un objet peut être dans plusieurs états, A ou B, tant qu'on ne l'a pas mesuré (c'est le principe de superposition quantique). « Donc je peux encoder une suite de photons avec des propriétés quantiques qui vont être l'équivalent d'une clé classique, transmise sous forme binaire », résume le responsable chez Thales. « C'est cela que l'on appelle la QKD, la 'quantum key distribution', ou distribution de clés quantiques. » Une technique déjà éprouvée Transmettre une information entre deux points sur ce principe est une technique déjà éprouvée. Il est même possible d'acquérir une telle solution auprès de la compagnie suisse ID Quantique, qui s'est spécialisée sur ce créneau. Mais l'enjeu est actuellement de mettre en place des réseaux de grande envergure. « Les clés sont portées par des photons qui se propagent dans de la fibre optique, comme notre réseau Internet classique. Mais après 50 à 150 kilomètres au maximum, ces photons sont absorbés », explique l'expert. Il n'y a donc de quoi faire qu'un « réseau à l'échelle d'une métropole, mais pas d'un pays ou du monde ».

Pour les régions, financer le train ne pose pas trop de souci. Mais à certaines conditions. Carole Delga, la présidente de Régions de France et de la région Occitanie, nous explique : « Si les régions financent une partie, ce sur quoi nous sommes d’accord, il faudra une augmentation des crédits de l’Etat sur le ferroviaire. La subvention des infrastructures en France est de 45 euros par habitant en 2021 ». Loin de l’Allemagne (121 euros), de l’Angleterre (158 euros) ou de la Suisse (413 euros). « Nous souhaitons également un Plan Rail au niveau européen et des renégociations sur les concessions autoroutières pour aider au financement. » Du côté de l’aérien, le financement du train passe un peu plus mal – doux euphémisme. Pour Pascal de Izaguirre, le président de la compagnie Corsair et de la Fédération nationale de l’aviation et de ses métiers (FNAM), la pilule passe mal. « Notre approche n’est pas à la polémique, explique-t-il. La taxation ne nous semble pas être la bonne solution. Il faut la décarbonation de l’ensemble des modes de transport. Nous nous inscrivons dans la complémentarité et dans l’intermodalité. D’ailleurs, beaucoup de compagnies de la FNAM ont un partenariat avec la SNCF (TGV Air, NDLR). »

Un cauchemar « On vit un cauchemar, avec 34 jours de grèves, soit un jour sur trois depuis le 1er janvier 2023, 3.000 vols annulés par anticipation à la demande de l'Etat à Orly et 500 vols annulés à chaud », a déclaré Alain Battisti, président de Chalair Aviation. Au total, les deux aéroports parisiens ont perdu 470.000 passagers depuis janvier. Les compagnies réclament une réforme de l'organisation des contrôleurs aériens pour exiger qu'ils mettent en oeuvre des dispositions permettant d'informer en amont les passagers en cas de grève. Au vu du chaos, 17,6 % des vols ont été en retard depuis janvier, soit quasiment un vol sur cinq. Pire, la majorité des annulations n'ont servi à rien, car les menaces de grèves n'ont in fine pas eu lieu, ce qui a toutefois obligé la Direction générale de l'aviation civile (DGAC) à annuler les vols préventivement, sur la base d'avertissement des syndicats minoritaires. Régime d'exception Ce chaos (environ 20 % des vols annulés) est cher payé, alors que la FNAM a négocié le maintien en l'état des dispositions du code des transports pour le personnel navigant, si bien que les pilotes pourront toujours partir en retraite à 60 ans. Les contrôleurs aériens, eux, sont toujours autant protégés et peuvent partir à 59 ans avec un régime à taux plein. « Des discussions ont encore lieu avec l'Etat sur les conséquences du passage de 62 à 64 ans de l'âge à la retraite », a déclaré la FNAM, tout en promettant que la caisse de retraite complémentaire des navigants se chargerait de payer les charges supplémentaires. Il faudra donc vérifier que le budget de l'Etat ne soit pas appelé à la rescousse à l'issue des négociations. LIRE AUSSI : Exclusif - Comment le gouvernement a lâché sur les retraites dans le transport aérien pour assurer la paix sociale. Le transport aérien face à l'envolée des prix des billets Au vu de cette désorganisation, la FNAM a du mal à promettre un été sans heurts. On sait que le trafic sera soutenu dans les aéroports français dès juin et la FNAM demande à l'Etat de bien mobiliser la police de l'air et des frontières et de mettre en service tous les sas automatiques de franchissement des frontières, alias « Parafe ». Pour l'heure, elle n'a obtenu aucune garantie.