GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
En imposant aux marques de privilégier l’intérêt de leurs clients dans la gestion des données qu’elles détiennent, l’Europe fait de l’hospitalité le vecteur principal de leur croissance.
1. AUJOURD’HUI, LA CROISSANCE DES MARQUES PASSE PAR LA QUALITÉ DE LEUR RELATION CLIENTS.
Dans un monde digital, « Les Marchés sont des Conversations ».
Dès 1999, Doc Searls et ses co-auteurs avaient mis cette idée au coeur de leur “Clue Train Manifesto” (Manifeste des Evidences) (1), démontrant alors avec brio comment le développement du “capital relationnel” de la marque pouvait devenir le principal moteur de la croissance des entreprises.
L’arrivée des sites internet dans la fin des années 1990 avait eu en effet le mérite de faire prendre conscience qu’il pouvait se nouer une relation directe entre l’entreprise et ses clients, sans passer par un distributeur ; et que ces nouveaux liens produisaient énormément de données qu’il était probablement intéressant d’exploiter : ainsi, pour développer plus loin l’idée du “Clue Train”, lorsqu’il s’agit de générer une croissance durable des ventes et des profits, les meilleurs atouts de la marque sont sa légitimité à susciter des échanges autour de son coeur de métier (Conversation), son intelligence à les analyser (Curation), sa capacité à apporter des réponses adaptées aux besoins exprimés (Customization), et finalement son empathie relationnelle, propre à mettre le client en résonance avec la marque (Communion). Autant d’atouts qui précèdent dorénavant la simple « qualité des produits » mis au catalogue, autrefois le principal fer de lance des entreprises.
Une vision depuis partagée par Interbrand(2), qui dans sa publication annuelle du classement de la valeur des marques insiste sur le fait que “la croissance est la conséquence d’une stratégie claire et d’expériences exceptionnelles délivrées au consommateur”.
Voici donc venu le temps pour les marques soucieuses de croissance durable de passer un nouveau contrat relationnel avec leurs consommateurs, où l’achat et la livraison du produit n’est plus la fin mais le début de la relation : un contrat qui couvre d’abord l’usage, et l’expérience qui l’accompagne. Un contrat qui est aussi l’occasion de proposer de nouveaux moments de consommation, de nouveaux services, qui sont autant de chiffre d’affaires supplémentaire pour les marques. Mais un contrat relationnel d’abord fondé sur le respect de l’intérêt du client, notamment en matière d’utilisation de ses données.
2. GDPR : UNE RÉGLEMENTATION POUR SAISIR DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS DE CROISSANCE.
Selon une étude récente de la Commission Européenne(3), 72% des Européens s’inquiètent en effet de laisser trop de données personnelles aux entreprises, souvent à leur insu, et surtout de ne pas en recevoir de réelle contrepartie. D’ailleurs, la connaissance plus précise du client semble ne faciliter en rien la capacité de l’entreprise à mieux cibler ses offres : selon tous les indicateurs(4), le taux d’ouverture des mails diminue alors que les désabonnements (opt-out) augmentent, ce qui fragilise largement la rentabilité des investissements lourds consentis dans le CRM.
La Commission souligne également que le marché en ligne est constitué à 57% d’échanges avec des opérateurs américains, alors que seulement 4% des échanges se font au travers d’opérateurs pan-européens. Elle estime que si les 100 plus grosses entreprises Européennes faisaient un usage judicieux de leurs données clients, le PNB Européen pourrait s’octroyer 1,9% de progression supplémentaire d’ici 2020, soit plus de 200 Milliard d’Euros de gain potentiel.
C’est avant tout à cette opportunité de croissance que la GDPR s’attaque : permettre une meilleure utilisation des données pour les entreprises grâce à un consentement avéré des consommateurs, favoriser les échanges intra-européens au sein d’un univers mieux sécurisé. Loin d’être une contrainte, la GDPR est une chance de développement de nouvelles sources de revenus pour les marques européennes : elle conduit à un modèle de croissance durable rendu possible par une approche choisie et non plus subie de la consommation. Avec la GDPR, les marques doivent négocier avec chacun de leurs clients un contrat relationnel : elles doivent se mettre à l’écoute, comprendre les besoins, proposer leurs services, et définir les modalités de la relation ; le tout dans la transparence ( accès aux données, droit de modification) qui établit la confiance, l’attachement. Les marques deviennent alors attachantes dans le bon sens du terme, et c’est de cet attachement que nait la croissance durable.
C’est à ce nouveau modèle relationnel qu’appellait lui-même Doc Searls dans son “Clue Train Manifesto” : il lui avait même trouvé un nom, la VRM (Vendor Relationship Management). Une approche basée sur le consentement avéré du client vis à vis de ses fournisseurs (vendeurs) avec un postulat simple : “un consommateur libre a plus de valeur qu’un consommateur captif – pour lui-même, pour les marques et pour l’économie en général”.
Encore faut-il s’entendre sur la définition du consommateur “libre”. Searls le définit en cinq points :
1. Il entre en relation avec les marques de manière indépendante et sans contrainte.
2. Il est le point d’intégration de sa propre donnée (c’est lui seul qui peut relier sa donnée à sa personne).
3. Il a le contrôle de la donnée qu’il génère et collecte. Il décide de ce qu’il veut partager, à qui et comment.
4. Il définit son propre niveau d’engagement avec les marques.
5. Il est libre d’exprimer ses exigences et ses intentions en dehors du contrôle de toute entreprise.
C’est ce consommateur “libre” que la GDPR souhaite aujourd’hui promouvoir, afin d’en faire le vecteur de croissance de l’économie.
3. L’HOSPITALITE DES MARQUES, PRINCIPAL VECTEUR DE LEUR PROPRE CROISSANCE.
Accueillir un consommateur “libre” est sans doute une perspective qui effraie bon nombre de marques, tant elle ont été construites sur la notion d’un marketing manipulateur et insidieux, capable d’influencer jusqu’aux émotions pour enfermer les clients dans un tunnel de vente dont la seule issue est l’achat du produit. Avec la GDPR, ce n’est plus le produit qu’il va falloir vendre, c’est la marque qui doit apprendre à se faire acheter. Et pour cela, il va falloir qu’elle se montre hospitalière vis à vis de ses clients : bienveillante, humaine et proche.
Le produit devient simplement la porte d’entrée à la marque, celui qui va forger les impressions de la première rencontre, et donc le début (et non la fin) de l’histoire. Le produit n’est plus qu’un prétexte, c’est la marque qui devient le réel support de l’expérience pour le consommateur : c’est d’ailleurs à elle qu’il va naturellement s’adresser s’il a besoin d’assistance ou s’il a simplement des remarques à formuler. À la marque de se montrer engageante, accueillante, généreuse et humaine pour fidéliser le consommateur au-delà du premier produit, et pour entretenir une relation proche, intime, qui permettra de continuer à vendre sans qu’il soit besoin de déployer la coûteuse armada publicitaire du premier jour : avoir une stratégie à long terme d’entretien de la relation, plutôt que de s’épuiser dans des efforts permanents de recrutement.
Autant le “tunnel de vente” était indifférencié et anonyme, donc étranger à toute notion d’hospitalité, autant le “cycle de décision d’achat” est personnalisé et fait appel à la relation humaine : c’est de la capacité de la marque à accueillir que dépend la fidélisation du client, et encore plus, sa propension à devenir activement promoteur vis à vis de ses pairs. Pour le dire différemment, c’est du niveau d’hospitalité de la marque que va découler l’amplitude de la réalisation du cycle d’achat, et donc le montant de la valeur créée.
Autant le “tunnel de vente” s’envisageait dans un temps le plus court possible, avec l’espoir de limiter la durée d’exposition nécessaire pour déclencher l’achat afin de réduire les coûts, autant le “cycle de décision d’achat” s’inscrit dans la durée la plus longue possible afin de maximiser les revenus. En se plaçant dans une notion de permanence, on met forcément en exergue la qualité de l’hospitalité, seule capable de générer de la pérennité dans la relation.
Plus le consommateur progresse avec la marque, plus la marque fait preuve de « disponibilité » vis à vis des demandes du consommateur, plus se crée la confiance dans la relation, le consommateur récupérant de plus en plus de valeur d’usage en retour de sa relation avec la marque, la marque obtenant de plus en plus de “permissions” qui lui permettent d’aller encore plus loin dans son service du consommateur.
C’est bien là le cercle vertueux de l’hospitalité des marques : un marketing “on demand” (inbound marketing), un marketing de l’échange, de la confiance, de la permission, du partage de la valeur, où les clients sont aussi des hôtes ; un marketing qui se définit d’abord par rapport au client pour qu’il puisse adopter lui-même la marque, la faire sienne et en devenir à son tour le porte-parole…
Alors que la GDPR fait des marques le gibier de consommateurs devenus madrés, l’hospitalité est la meilleure réponse pour faire de ces mêmes marques les plus désirables des proies : avec bienveillance, humanité et intimité. Assurant ainsi la pérennité de leur croissance.
4. QUELLES APPROCHES POUR LES MARQUES FACE A LA GDPR ?
Ce serait peine perdue pour les marques que de se contenter de « mettre en conformité » leur bases de données tout en espérant garder les mêmes pratiques relationnelles. Car la GDPR est d’abord une invitation à renverser ses pratiques relationnelles pour faire montre d’hospitalité vis à vis de ses clients ; et c’est ce renversement d’attitude qui est lui même porteur de croissance pour les marques. Avec la GDPR, l’hospitalité ouvre pour les marques de nouvelles perspectives de croissance.
Une étude publiée en Mai dernier par le gouvernement Britannique4 s’était alarmée sur le fait que seulement 30% des grandes entreprises du pays avaient commencé à prendre les mesures nécessaires à la mise en conformité de leurs pratiques d’utilisation des données, alors que la transcription dans la loi Britannique vient d’être réalisée en ce mois d’Août, et qu’elle survivra au Brexit. Les autres pays feront-ils preuve de la même insouciance, par rapport à une échéance qui dans la plupart des pays européens, a été fixée à Mai 2018 ?
La GDPR transforme radicalement la manière dont les entreprises utilisent les données. Il va falloir arrêter d’acheter des listes d’adresses, et même se débarasser des listes qu’on aura pu acheter auparavant. Contacter un client exigera d’avoir les permissions nécessaires, sauf à s’exposer à des amendes prévues pour atteindre jusqu’à 4% du chiffre d’affaires.
Il n’y aura donc pas d’échappatoires.
Mais n’est-ce pas justement l’opportunité d’une prise de conscience salutaire dans le futur de la relation client ? Quelle marque aujourd’hui a encore besoin d’avoir accès à des millions de noms dont simplement un infime pourcentage montre un intérêt pour ses propositions ? Ne vaudrait-il pas mieux établir une véritable relation avec moins de clients mais qui ont un véritabe intérêt à avoir un dialogue, un échange, une conversation avec la marque ?
N’est-il pas temps, tout simplement, que les marques apprennent à devenir hospitalières vis à vis de leurs clients ?
Et si la GDPR n’était qu’un manifeste pour l’hospitalité des marques ? Une manière de sauver les marques traditionnelles à l’heure du digital ? La dernière opportunité à saisir avant liquidation ou reprise par les acteurs de la nouvelle économie ?
En développant leur hospitalité pour se mettre en conformité avec la GDPR, ce n’est pas tant l’amende que les marques vont éviter, c’est leur futur qu’elle vont assurer.
Aucune raison d’attendre. Embrassons la GDPR en développant l’hospitalité des marques (5).
(1) Le Cluetrain Manifesto (Manifeste des évidences) est un texte rédigé par Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, et David Weinberger. Il est d’abord diffusé sur le web en 1999 comme un ensemble de quatre-vingt-quinze thèses, puis est publié sous forme de livre en 2000 avec les thèses prolongées de sept essais. https://www.amazon.com/Cluetrain-Manifesto-End-Business-Usual/dp/0738204315
(2) Etude 2016 Interbrand : http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/2016/
(3) Etude de la Commission Européenne : https://ec.europa.eu/commission/publications/why-we-need-digital-single-market_en
(4) Citée par Tanya Joseph dans le magazine Marketing Week (UK) du 7 Août 2017, New data laws are a chance to reset customer relationships : https://www.marketingweek.com/2017/08/07/tanya-joseph-data-law/
(5) Cf, “Manifeste pour l’Hospitalité des Marques”, Georges-Edouard DIAS, Edition Netexplo : https://www.amazon.fr/dp/2954667230/
Google pourrait être forcé de vendre Chrome
Google sera-t-il forcé de vendre son navigateur ? Selon l'agence Bloomberg, c'est la solution que prônera le département de la Justice dans le procès qui l'oppose au géant californien. Les autorités américaines demanderont d'autres aménagements, dont l'obligation de partager davantage de données avec les annonceurs et la possibilité, pour les sites web, de contrôler l'utilisation qui est faite de leurs données par l'intelligence artificielle. Cet été, un juge fédéral a conclu que Google avait fait obstacle à ses concurrents en payant 26 milliards de dollars à Apple, Samsung et d'autres afin d'installer par défaut son moteur de recherche sur les smartphones. Il s'agit d'une décision historique dans un procès qui a commencé sous l'administration Trump, avant de se poursuivre sous Joe Biden. Mesures ambitieuses D'autres solutions devraient être proposées par le DoJ, selon Bloomberg. Le juge pourrait, par exemple, forcer Google à vendre séparément son système d'opération Android d'une part, et d'autre part les fonctionnalités de recherche ainsi que l'accès à son magasin d'applications. En revanche, les autorités américaines s'abstiendraient de demander à Google de se séparer d'Android, une solution plus extrême, envisagée par certains experts. D'autres demandes des autorités américaines portent sur « AI Overview », ce résumé généré par l'IA qui s'affiche parfois en réponse à une requête sur Google dans plus de 100 pays (mais pas dans l'Union européenne). Pour l'instant, il est difficile pour les sites web de refuser de livrer leurs données à Google pour cette fonctionnalité, de peur que leur site descende dans la liste de liens. Mais plusieurs d'entre eux se plaignent que cela réduit le nombre de clics sur leur site, et donc leurs revenus publicitaires. LIRE AUSSI : DECRYPTAGE - Procès Google : les mesures potentielles pour mettre fin au monopole Présidentielle américaine : l'avenir incertain de Lina Khan, icône de l'antitrust Même si le juge ne reprend pas à son compte toutes ces mesures, ce procès devrait faire date dans l'histoire américaine. Il s'agit de la tentative la plus ambitieuse pour tenter de limiter le pouvoir des géants de la tech, depuis le procès contre Microsoft en 2001, qui avait échoué. Après la publication de l'article de Bloomberg, l'action Alphabet a perdu près de 1 % de sa valeur dans les échanges après la fermeture des marchés financiers. 61 % du marché Chrome est le navigateur le plus populaire au monde. Aux Etats-Unis, il contrôle plus de 61 % du marché, selon Statcounter. Les autorités américaines veulent forcer Google à se séparer Chrome car il s'agit de la principale porte d'entrée pour l'utilisation de son moteur de recherche. Mais elles pourraient encore y renoncer si les autres solutions favorisent suffisamment la libre concurrence. LIRE AUSSI : Antitrust : la justice condamne Google à verser 26,8 millions d'euros à l'adtech française Equativ Comment l'Europe peut riposter aux attaques commerciales de Donald Trump Google a déjà annoncé sa décision de faire appel. Lee-Anne Mulholland, la vice-présidente chargée des affaires publiques, a déclaré que le département de la Justice poursuivait un « agenda radical qui va bien au-delà des problèmes légaux que posent ce cas. » Elle ajoute que « le gouvernement, en pesant sur la balance de cette façon, allait nuire aux consommateurs, aux développeurs et au leadership technologique américain. » Le juge, Amit Mehta, a prévu une audience de deux semaines en avril avant de décider de la sanction qui tombera sur Google. Il devrait rendre sa décision finale d'ici le mois d'août 2025.
Pourquoi faut-il plus que jamais investir dans l’éducation en Afrique ?
Nos tout premiers dirigeants ont commis une grave erreur : ils ont tout de suite parlé de développement au lieu de parler d'éducation. Ils ont voulu bâtir la maison en commençant par le toit. Il fallait commencer par poser la première pierre, c'est-à-dire préparer les générations du développement. Cela veut dire quoi, préparer les générations du développement ? Cela veut dire établir un plan simple, plein de bon sens, parfaitement réalisable à moyen terme : nourrir, éduquer, soigner. Surtout, éduquer ! Avant les autoroutes et les néons, la bonne sauce et la bonne science ! LA NEWSLETTER AFRIQUE Tous les mardis à 16h45 Recevez le meilleur de l’actualité africaine. En vous inscrivant, vous acceptez les conditions générales d’utilisations et notre politique de confidentialité. C'est pour avoir oublié cela que l'Afrique a décroché pour laisser la voie libre à l'Asie du Sud-Est. Pourquoi croyez-vous que la Corée du Sud qui, dans les années 1960, avait un niveau de vie comparable à celui de la Guinée est devenue la 13e économie du monde ? Parce qu'elle a consacré 60 % de son budget à l'éducation pendant au moins 40 ans. Vous connaissez sans doute, cette blague qui court sur le pays du Matin calme : Quand le téléphone portable a été inventé, ce pays de 40 000 000 d'habitants n'en aurait commandé que 19 exemplaires pour ses 19 meilleurs ingénieurs et cela aurait donné Samsung qui pèse aujourd'hui près de 240 milliards de dollars, soit plus d'une fois et demie le PIB du Nigeria, la plus grande puissance économique du continent ? À lire aussi Rendez-vous histoire – TV5 : « L'Afrique des partis uniques » Le succès de la Corée du Sud Dix-neuf téléphones pour 40 000 000 d'habitants, c'est peut-être une blague de corps de garde. Il n'empêche que plus personne ne peut nier que l'éducation est la condition sine qua non du développement. Pour nous en convaincre, quittons l'Asie, mettons l'humour de côté, tournons notre regard vers la Suisse, ce pays sérieux où toutes les plaisanteries sont de mauvais goût. Pourquoi ce pays qui n'a ni or, ni diamant, ni bauxite, ni cobalt, qui n'a rien d'autre que des sapins et des neiges, détient-il le niveau de vie le plus élevé du monde ? La réponse est simple : parce que c'est la patrie de Piaget, le père de la pédagogie moderne. On n'a pas besoin de relire La Fontaine pour savoir qu'il y a plus de trésors cachés dans les collèges suisses que dans les banques du même pays. Tierno Monénembo, écrivain guinéen invité de La Grande Librairie dans la galerie des Glaces du chateau de Versailles, decembre 2012. Paris, France. © BALTEL/SIPA Inversement, pourquoi l'Afrique, ce scandale géologique du monde est-il le continent le plus pauvre ? Parce que seulement 9 de ses 49 pays consacrent plus de 20 % de leur budget à l'éducation et que 6 d'entre eux n'atteignent même pas la barre ridicule des 10 %. À lire aussi Corée : « L'Afrique peut et va se sortir des difficultés actuelles » L'instruction comme levier de développement Mais la Corée du Sud et la Suisse, c'est trop loin. Restons en Afrique et comparons ce qui est comparable : il saute aux yeux que la Tunisie, le Ghana, la Namibie, l'île Maurice, l'Algérie, le Cap-Vert, le Maroc, l'Afrique du Sud et le Kenya (les neuf pays cités plus haut) ont un niveau de vie nettement supérieur à celui du Soudan, du Soudan du Sud, de la Guinée, du Niger, du Burkina ou du Mali (les six derniers de la classe). À découvrir Le Kangourou du jour Répondre Certes, les défis à relever étaient énormes, certes, nos dirigeants pour la plupart étaient sans diplôme (le nombre de nos universitaires se comptait alors sur le bout des doigts) et sans expérience dans un contexte particulièrement ingrat, celui de la guerre froide. Malgré tout, si aujourd'hui nos pays vont à vau-l'eau, on est en droit de dire que c'est de la faute des pionniers de nos indépendances qui ont tous, à peu de chose près, manqué de discernement. Dans l'analyse géopolitique comme dans les projections économiques, les envolées lyriques et les projets sans lendemain ont très vite pris le pas sur le sens des réalités. S'ils avaient pris la peine d'instruire, s'ils s'étaient souciés de santé et d'agriculture, je ne dis pas que Bamako aurait le même clinquant que Séoul mais au moins les enfants du Mali ne finiraient pas dans les ventres des requins au large de Lampedusa.
Ces chefs africains qui font bouger la gastronomie française
Mulet noir aux infusions de fleurs d'hibiscus à l'épice Pèbè de Pierre Siewe (d'origine camerounaise), tartare de veau café et passion de Phildera Diazabakana (Normand d'origine congolaise) ou encore Bobotie du Jabiru du chef Gilles Dolatabadi (Franco-Irano-Togolais). Des recettes aussi originales que subtiles qui donnent le tournis. Toutes sont issues du dernier livre de la journaliste Vérane Frédiani. Pour L'Afrique cuisine en France, la journaliste a sillonné l'Hexagone et interviewé une vingtaine de chefs. Objectif : mettre en avant l'effervescence de cette cuisine. Il y a quelques années, les chefs afropéens se comptaient encore sur le doigt de la main. Aujourd'hui, que ce soit à Paris, Lyon ou Étretat, ces derniers se dépassent et revisitent la cuisine française. LA NEWSLETTER AFRIQUE Tous les mardis à 16h45 Recevez le meilleur de l’actualité africaine. En vous inscrivant, vous acceptez les conditions générales d’utilisations et notre politique de confidentialité. À lire aussi Georgiana Viou : « Ma cuisine est d'instinct, de l'âme et du cœur » De Paris à Marseille, une scène culinaire franco-africaine en ébullition Vérane Frédiani est réalisatrice de documentaires. Elle a cofondé le festival We Eat Africa, qui a eu lieu à Paris, Dakar et Lomé. Les cuisines et ses coulisses sont son terrain de jeu favori. La journaliste prend un malin plaisir à questionner notre société en filmant les cuisiniers dans leur pièce favorite. À ses yeux, ces chefs sont terriblement talentueux, mais encore trop peu médiatiques « Je veux faire entendre ceux et celles qui n'ont pas suffisamment accès aux micros, les photographier en mouvement, et créer du lien entre nous tous. » Dès l'introduction du livre, le ton est donné, et la trajectoire, audacieuse : rendre hommage à une cuisine africaine injustement éclipsée alors que c'est selon elle cette diaspora qui contribue à l'inventivité de la cuisine française. La productrice, réalisatrice et journaliste Vérane Frédiani. © Franck Ribière Le résultat est un ouvrage pittoresque, joyeux, qui ressemble à un food court littéraire, qui respire les épices, grouille de recettes, d'idées. Avec ce livre, on sillonne une Afrique profonde et attachante. On découvre de futurs chefs prometteurs, même si des stars, à l'instar de Mory Sacko ou Georgiana Viou y ont aussi leur place… et on valse dans des effluves originaux. Un livre inspirant qui met nos papilles en ébullition. À l'instar de Pierre Siwé, tous les chefs sont habités par le « démon de la cuisine » et distillent leur inventivité en mixant produits français et africains, avec créativité et fierté. Ils se disent chefs afropéens, et promeuvent l'alchimie entre la cuisine française et africaine qui les émeut et est devenue leur moteur. À lire aussi Gastronomie : la partition africaine se fait une place À découvrir Le Kangourou du jour Répondre L'Afrique cuisine en France est plus qu'une invitation à aller vers la cuisine africaine, c'est une injonction délicate à la connaître. « Le berceau de l'humanité et donc de la civilisation doit reprendre sa place dans notre culture générale », martèle Vérane Frédiani. Et elle a raison. Son livre coloré nous en apporte la preuve et nous permet de traverser un continent et une époque, terriblement en mouvement.
HelloFresh, au revoir la croissance
HelloFresh, c'est à l'origine une bonne idée que la crise sanitaire a dopé avant que l'inflation ne la mette en difficulté . Devenu numéro un mondial des boxes à cuisiner, la société a été fondée en octobre 2011 par un trio de jeunes entrepreneurs berlinois. Alors que les services du web sont en plein boom, HelloFresh reprend un concept suédois qui consiste, sur abonnement, à livrer des ingrédients et les recettes qui vont avec. L'idéal pour des clients pressés soucieux de manger sain. Dès sa création, son modèle a tracé son chemin vers le succès. Installé à Berlin, dans le quartier branché de Kreutzberg, HelloFresh cultive un esprit « fun » avec ses décors de Playmobil et ses salles de réunion nommées « Ratatouille », « Blinis » ou « Churros ». Mais derrière, c'est du sérieux. L'entreprise compte 20.000 salariés et a livré, au plus fort, plus d'un milliard de repas. En 2017, la start-up berlinoise s'introduit en Bourse , seulement six ans après sa création. Conte de fées Elle s'étend à l'international et devient numéro un aux Etats-Unis. Battant les défis du frais et du local partout grâce à sa redoutable analyse des datas et à la standardisation des processus. Un imprévu va littéralement la faire décoller . C'est la pandémie de Covid en 2020. Entre 2019 et 2002, son chiffre d'affaires est multiplié par quatre. C'est l'euphorie autour d'HelloFresh, que certains regardent déjà comme un futur Amazon ou un nouveau Nestlé. LIRE AUSSI : Le do-it-yourself, le nouveau dada des cadres Mais, progressivement, ses clients vont retourner au bureau et l'inflation va arriver. Les commandes commencent à reculer jusqu'à un double coup de semonce. Deux avertissements sur résultats ont fait chuter l'action de presque 65 % au total depuis septembre 2023. La Bourse s'inquiète du déclin du marché des boxes à cuisiner. Dû, notamment, au coût supérieur à celui des supermarchés et aux contraintes de la livraison. HelloFresh est à la recherche de relais de croissance, notamment dans les plats préparés.
Le géant des centres d’appels Teleperformance veut sabrer dans ses effectifs en France
Le géant mondial des centres d'appels se prépare à sabrer dans ses effectifs en France. Teleperformance a présenté vendredi en comité d'entreprise un vaste plan de départs volontaires : il prévoit de se séparer du tiers de ses effectifs dans l'Hexagone, soit « 598 postes » sur les 1.872 que compte le groupe en France. La procédure ne devrait toutefois pas entraîner de fermeture de site. Cette sévère cure de minceur vise à pallier le sureffectif chronique dont souffrirait le groupe en France . Qualifié d' « indispensable » par la direction France, ce plan doit « permettre à l'entreprise de retrouver une situation et un avenir pérennes », selon La Lettre. Restaurer la compétitivité « Depuis plusieurs années, Teleperformance France fait face à des défis structurels significatifs qui nécessitent aujourd'hui une nouvelle organisation afin de restaurer sa compétitivité et assurer sa pérennité dans un environnement de plus en plus concurrentiel », a confirmé le groupe à l'AFP. LIRE AUSSI : DECRYPTAGE - Teleperformance, gouvernance : Succession II Teleperformance comptait fin 2023 quelque 492.000 employés dans le monde, répartis dans près de 100 pays. Sur les neuf premiers mois de cette année, le chiffre d'affaires du groupe est en hausse de 2,1 % et il a confirmé début novembre ses objectifs financiers annuels, avec une hausse de ses revenus comprise entre 2 et 4 %. « Manque de compétitivité structurel » Mais en France, « les prévisions 2025 sont alarmantes, avec des projetions de chiffre d'affaires en recul de 19,5 % », a indiqué Karine Jan, la directrice générale France du groupe, dans une note interne révélée par La Lettre. La faute a « un manque de compétitivité structurel qui hypothèque son développement ». Près de 35 % de la capacité de production serait encore « inutilisée » aujourd'hui, contre un standard habituel de 15 % dans le secteur de la relation client. LIRE AUSSI : ZOOM - Nominations chez EDF, Teleperformance, Arkema et Bpifrance Depuis 2022, la moitié des contrats perdus par Teleperformance France l'ont été « en raison de nos prix trop élevés », avance encore Karine Jan. EDF n'a ainsi, par exemple, pas renouvelé son contrat avec le groupe. A la Bourse de Paris, le titre perdait 1,5 % mardi en fin de séance, soit un repli de près d'un tiers de sa valeur depuis le début de l'année. Une chute liée notamment aux inquiétudes liées à la concurrence de l'intelligence artificielle .
Ce que Nestlé prépare pour sortir de l’ornière
L'heure de la relance a sonné pour Nestlé. Après avoir perdu plus 20 % de sa capitalisation boursière en moins d'un an, le numéro un mondial doit convaincre les investisseurs de ses capacités à retrouver de la croissance. Il leur a présenté ce matin les points clés de son plan de bataille dans le cadre d'un « capital day ». Pour Laurent Freixe, qui a pris les rênes du géant de Vevey il y a à peine trois mois, dans une situation internationale à maints endroits éprouvante pour l'industrie agroalimentaire, ce sera le baptême du feu à ce poste. Les marchés n'ont pas repris confiance dans le titre Nestlé, dont la dégringolade se poursuit à la Bourse de Zurich. Les derniers résultats n'ont pas été à la hauteur des attentes avec une croissance en berne et des perspectives de progrès immédiats limitées à une hausse de 3 %. Présenté en interne comme « l'homme de la situation », Laurent Freixe, 62 ans, a une connaissance approfondie du groupe, qu'il a rejoint il y a quarante ans. Paul Bulcke, président non opérationnel, a salué sa « vaste expérience de terrain et sa compréhension profonde des marchés et des consommateurs ». Scission de l'activité eaux Au chapitre des mesures phares, le groupe a annoncé aux investisseurs qu'il crée une entité mondiale distincte pour les eaux et boissons haut de gamme, qui sera placée sous la houlette de Muriel Lienau, directrice générale de Nestlé Waters Europe. Les eaux représentaient l'an dernier 3,6% du chiffre d'affaires du groupe. La nouvelle direction évaluera la stratégie pour cette activité », a indiqué le groupe. Une formule qui ne peut exclure une potentielle mise en vente ou une forme de désengagement, telle que le géant suisse l'a pratiquée à plusieurs reprises dans certains de ses domaines d'activité. LIRE AUSSI : Nestlé allège son organisation pour mieux se relancer C'est ainsi qu'il a cédé la fabrication et la commercialisation de ses produits laitiers en Europe à Lactalis, en créant une société commune à 60/40 en 2006, qui lui vaut de conserver la propriété des marques et de percevoir des royalties. Dans le même esprit, dix ans plus tard, Nestlé a fait une coentreprise pour les glaces Froneri avec le leader britannique R&R. En 2023, c'est avec le fonds PAI que Nestlé a fondé une JV pour ses pizzas surgelées européennes après le scandale Buitoni en France. Dans l'Hexagone, où Nestlé a dû se justifier de procédés de traitement illégaux pour les eaux minérales Hépar, Vittel, Contrex et Perrier, le Sénat a créé une commission d'enquête. Sur le plan pénal, Nestlé Waters ne devrait plus être inquiété, le tribunal d'Epinal ayant « mis fin à toutes les enquêtes et plaintes déposées contre l'entreprise pour forages illégaux et tromperie du consommateur » moyennant notamment une amende de 2 millions d'euros. Ce qui n'a pas découragé certaines associations, dont la CLCV, qui ont tenté de relancer la machine judiciaire en octobre. De nouvelles économies Sur le plan mondial, pour « stimuler son excellence opérationnelle » et « pleinement exploiter le potentiel de ses produits », le géant de Vevey a annoncé qu'il augmenterait ses investissements publicitaires et marketing de 9 % d'ici à la fin 2025. Il s'est fixé pour objectif de renforcer ses économies de 2,5 milliards de francs suisses au moins d'ici à 2027, afin de dégager de nouvelles marges d'investissement. LIRE AUSSI : Nestlé supprime le tiers de ses forces commerciales en France « Notre plan d'action améliorera également notre manière d'exercer nos activités, nous rendant plus efficaces, plus réactifs et plus agiles. Nous pourrons ainsi offrir de la valeur à toutes nos parties prenantes », a commenté Laurent Freixe. « La croissance organique moyen terme devrait atteindre 4 %, voire plus, dans un environnement opérationnel normal, avec une marge opérationnelle courante récurrente de 17,0 %, voire plus. » Le leader mondial a par ailleurs en projet d'accélérer sa transformation numérique pour devenir « une entreprise connectée en temps réel, de bout en bout, alimentée par les données et l'intelligence artificielle ». Il veillera aussi à ce que le développement durable soit intégré dans ses activités. Nestlé confirme ses prévisions pour 2024, avec une croissance organique des ventes d'environ 2 % et une marge opérationnelle courante récurrente d'environ 17,0 %. La croissance du bénéfice récurrent par action à taux de change constants devrait être globalement stable.
Le Climate Club, le nouveau réseau d’investisseurs des start-up dans le climat
La concurrence donne parfois naissance à des projets insoupçonnés. Après avoir lancé et revendu des start-up similaires dans la photographie, Antoine Le Conte (Cheerz) et Jérémy Charoy (Lalalab) se sont retrouvés autour d'un nouvel intérêt commun : le Climate Club, pour investir dans les greentechs. Et de préférence, à vocation industrielle ou « hardware ». « Un logiciel ne va pas régler les problèmes, c'est un secteur qui nécessite de mettre les mains dans le cambouis, de faire de la R&D », estime Jérémy Charoy. De fait, la greentech est un écosystème plus technique et compliqué à analyser. Mais aussi plus risqué. « C'est la raison pour laquelle nous multiplions les investissements », poursuit l'investisseur, qui intervient néanmoins en pré-amorçage et amorçage, des étapes où l'aspect industriel est encore bien souvent un projet. 135 entrepreneurs Le Climate Club est une société de capital-risque (SCR) non régulée par l'autorité des marchés financiers (AMF), avec un véhicule maximal de 8 millions d'euros. Au total, 135 entrepreneurs de la French Tech ont mis au pot, avec un ticket d'entrée de 50.000 euros. Parmi eux : Anne Sophie Pastel Dubanton (Au féminin), Guillaume Paoli (Aramis Auto), Bertrand Altmayer (Cityscoot), Julia Bijaoui (Frichti), Nicolas Cohen ( Ankorstore ), Francis Nappez ( BlablaCar ), Elsa Hermal (Epicery), Quentin Le Brouster ( Back Market )… Le véhicule compte néanmoins seulement 15 % d'entrepreneuses. « Nous avons baissé le ticket d'entrée pour les femmes, mais nous avons beaucoup ramé », concède Antoine Le Conte. La plupart des entrepreneurs, tout comme les fondateurs du Climate Club, ne sont pas pour autant tous des spécialistes de la greentech et de l'industrie. Alors pour se former, ils comptent sur les expertises des quelques « outsiders » pour vérifier les dossiers. Mais aussi sur l'Impact Lab, un cabinet de conseil dans la transition écologique et sociale des entreprises. LIRE AUSSI : Les communautés d'investisseurs, nouvelle tendance dans la French Tech Capital-risque : la vague des fonds impact lancés par des généralistes Le Club n'indexe pas, en revanche, une partie du « carried » (plus-values de cession) sur les performances liées à l'impact des sociétés, comme le font les sociétés de gestion du secteur. « Nous n'avons pas la structure suffisante pour faire des business plans impact, ni de dépêcher un cabinet d'audit à ce sujet », estime Jérémy Charoy. Multiplication des petites structures La French Tech a vu éclore ces dernières années nombre de communautés d'investisseurs, dans tous les secteurs : Mozza angel, composée de spécialistes produits , les communautés de Roxanne Varza ( Station F ) ou de Paul Lê (La Belle Vie). Des structures facilitées par divers nouveaux outils, comme Roundtable, une plateforme qui permet de lancer une communauté d'investissements en quelques clics. LIRE AUSSI : Family offices, « super angels », microfonds… les nouveaux investisseurs de la French Tech Comment lancer son fonds de capital-risque en un rien de temps Avec environ 2,5 millions d'euros déployés depuis un an, le Club a déjà investi dans 25 start-up, parmi lesquelles : Beyond Aero (avion électrique, France) , Sirona Technologies (capture carbone, Belgique), Siren Hop (batteries, Etats-Unis), Tilt Energy (flexibilité électrique, France), Biomanity (biomimétisme, France)… Environ 40 % des prises de participation ont eu lieu dans des projets hors de France. « On adore signer le premier chèque des start-up, pour les aider après à trouver leur investisseur principal », indique Antoine Le Conte. Dans le détail, chaque projet audité est ensuite soumis au vote des 135 entrepreneurs. Pour être accepté, il doit recueillir 75 % de « oui ». Sur 30 dossiers proposés, cinq ont été refusés.
Qu’est-ce que Bluesky, le réseau social qui profite du départ des utilisateurs de X ? –
Depuis son rachat en avril 2022 par le milliardaire américain, X (ex-Twitter), n’a cessé de perdre des abonnés. La première année, le réseau social aurait ainsi perdu plus de 13% de ses utilisateurs actifs quotidiens et la chute s’est considérablement accélérée depuis l’élection de Donald Trump au pouvoir. Après que le Président américain ait annoncé la nomination d’Elon Musk à la tête d’un nouveau ministère de « l’efficacité gouvernementale », de nombreuses personnes ont décidé de faire leurs adieux à la plateforme. Des personnalités publiques et des journaux tels que The Guardian ou Ouest-France, ont notamment annoncé la suppression de leur compte. A cela s’ajoute diverses théories concernant la responsabilité d’Elon Musk et de X concernant plusieurs campagnes de désinformation ayant eu lieu sur le réseau social lors des élections présidentielles et le manque de modération. De 40 000 à un million de nouveaux inscrits par jour Dans ce contexte, le réseau concurrent, Bluesky, semble bénéficier de cette exode numérique. Le réseau social au ciel bleu lancé en 2021 de façon indépendante connaît un nombre important de nouvelles inscriptions depuis le 6 novembre. Le nombre de nouveaux inscrits est passé de 40 000 à un million par jour. A date, la plateforme a dépassé les 20 millions d’utilisateurs hebdomadaires. Bluesky, c’est quoi ? Bluesky est un réseau social décentralisé qui était initialement accessible sur invitation mais il a été ouvert au public en février dernier. Il contient à la fois un fil « Discover » personnalisé et un flux chronologique pour les comptes suivis par les utilisateurs. Le réseau social permet également d’accéder à une messagerie directe et de partager des vidéos. Son interface est relativement similaire à celle de X et le concept reste le même, à la différence que la limitation lors d’un post est de 300 caractères et de 280 sur X pour un compte normal contre 4 000 pour un compte payant. Sur sa page d’accueil, Bluesky indique être « un réseau social ouvert qui donne aux créateurs l’indépendance par rapport aux plateformes, aux développeurs la liberté de construire et aux utilisateurs le choix de leur expérience ». Pour les professionnels du Tourisme, son utilisation peut être intéressante en cas de recherche d’alternative au réseau social d’Elon Musk. Bluesky permet également un meilleur contrôle de son « feed » grâce à la possibilité de créer des domaines personnalisés et une fonction de filtrage du contenu.
Les Entreprises du Voyage dénoncent “les pratiques brutales d’Air Algérie”
Dans un communiqué, les Entreprises du Voyage (EdV) et les réseaux Selectour, Manor, TourCom et Cediv condamnent « avec la plus grande fermeté le comportement brutal adopté par la compagnie aérienne Air Algérie à l’encontre de ses agences de voyages partenaires ». Des ADM de « plusieurs dizaines de milliers d’euros » Selon le syndicat, plusieurs agences ont subi ces dernières semaines des campagnes d’applications de pénalités (ADM) « massives, atteignant plusieurs dizaines de milliers d’euros pour certaines agences. » Pour les EdV, de telles pénalités visent les pratiques « churning », soit les poses d’options successives. « S’il n’est pas rare que des compagnies aériennes souhaitent encadrer la pose d’options », les signataires du texte estiment que « le comportement d’Air Algérie visant à sanctionner en bloc et en remontant de nombreux mois en arrière est d’une agressivité inégalée à l’égard d’agences partenaires qui contribuent à remplir leurs avions depuis de nombreuses années ». La structure pilotée par Valérie Boned regrette que ces pénalités aient été déversées sans communication ou avertissement préalable au marché. Et ce, « contrairement aux usages professionnels en vigueur ». Sollicitée par les agences, les réseaux, puis les EDV, la compagnie aérienne « n’a daigné accorder aucune réponse à ses distributeurs en France ». Sur le même sujet Manor Loisirs, ce nouveau réseau de près de 500 agences de… Nov 15, 2024 Management : quand le football inspire le secteur du voyage Nov 13, 2024 François Lévêque (Centrale Voyages) : « J’ai trouvé beaucoup… Nov 8, 2024 Un « avertissement à tous les agents de voyages » Les EDV passent ensuite en mode défensif. « Le présent communiqué a vocation de servir d’avertissement à tous les agents de voyages qui envisageraient commercialiser les vols d’Air Algérie sur la manière dont elles sont susceptibles d’être traitées par cette dernière ». « Les EDV et les réseaux s’inquiètent fortement de cette situation, sa politique d’application de pénalités massives pourrait apparaître pour certains comme une tentative de faire entrer des devises dans ses comptes, quitte à fragiliser sans remords ses partenaires de longue date », concluent-ils. La rupture semble bien consommée.