GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
En imposant aux marques de privilégier l’intérêt de leurs clients dans la gestion des données qu’elles détiennent, l’Europe fait de l’hospitalité le vecteur principal de leur croissance.
1. AUJOURD’HUI, LA CROISSANCE DES MARQUES PASSE PAR LA QUALITÉ DE LEUR RELATION CLIENTS.
Dans un monde digital, « Les Marchés sont des Conversations ».
Dès 1999, Doc Searls et ses co-auteurs avaient mis cette idée au coeur de leur “Clue Train Manifesto” (Manifeste des Evidences) (1), démontrant alors avec brio comment le développement du “capital relationnel” de la marque pouvait devenir le principal moteur de la croissance des entreprises.
L’arrivée des sites internet dans la fin des années 1990 avait eu en effet le mérite de faire prendre conscience qu’il pouvait se nouer une relation directe entre l’entreprise et ses clients, sans passer par un distributeur ; et que ces nouveaux liens produisaient énormément de données qu’il était probablement intéressant d’exploiter : ainsi, pour développer plus loin l’idée du “Clue Train”, lorsqu’il s’agit de générer une croissance durable des ventes et des profits, les meilleurs atouts de la marque sont sa légitimité à susciter des échanges autour de son coeur de métier (Conversation), son intelligence à les analyser (Curation), sa capacité à apporter des réponses adaptées aux besoins exprimés (Customization), et finalement son empathie relationnelle, propre à mettre le client en résonance avec la marque (Communion). Autant d’atouts qui précèdent dorénavant la simple « qualité des produits » mis au catalogue, autrefois le principal fer de lance des entreprises.
Une vision depuis partagée par Interbrand(2), qui dans sa publication annuelle du classement de la valeur des marques insiste sur le fait que “la croissance est la conséquence d’une stratégie claire et d’expériences exceptionnelles délivrées au consommateur”.
Voici donc venu le temps pour les marques soucieuses de croissance durable de passer un nouveau contrat relationnel avec leurs consommateurs, où l’achat et la livraison du produit n’est plus la fin mais le début de la relation : un contrat qui couvre d’abord l’usage, et l’expérience qui l’accompagne. Un contrat qui est aussi l’occasion de proposer de nouveaux moments de consommation, de nouveaux services, qui sont autant de chiffre d’affaires supplémentaire pour les marques. Mais un contrat relationnel d’abord fondé sur le respect de l’intérêt du client, notamment en matière d’utilisation de ses données.
2. GDPR : UNE RÉGLEMENTATION POUR SAISIR DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS DE CROISSANCE.
Selon une étude récente de la Commission Européenne(3), 72% des Européens s’inquiètent en effet de laisser trop de données personnelles aux entreprises, souvent à leur insu, et surtout de ne pas en recevoir de réelle contrepartie. D’ailleurs, la connaissance plus précise du client semble ne faciliter en rien la capacité de l’entreprise à mieux cibler ses offres : selon tous les indicateurs(4), le taux d’ouverture des mails diminue alors que les désabonnements (opt-out) augmentent, ce qui fragilise largement la rentabilité des investissements lourds consentis dans le CRM.
La Commission souligne également que le marché en ligne est constitué à 57% d’échanges avec des opérateurs américains, alors que seulement 4% des échanges se font au travers d’opérateurs pan-européens. Elle estime que si les 100 plus grosses entreprises Européennes faisaient un usage judicieux de leurs données clients, le PNB Européen pourrait s’octroyer 1,9% de progression supplémentaire d’ici 2020, soit plus de 200 Milliard d’Euros de gain potentiel.
C’est avant tout à cette opportunité de croissance que la GDPR s’attaque : permettre une meilleure utilisation des données pour les entreprises grâce à un consentement avéré des consommateurs, favoriser les échanges intra-européens au sein d’un univers mieux sécurisé. Loin d’être une contrainte, la GDPR est une chance de développement de nouvelles sources de revenus pour les marques européennes : elle conduit à un modèle de croissance durable rendu possible par une approche choisie et non plus subie de la consommation. Avec la GDPR, les marques doivent négocier avec chacun de leurs clients un contrat relationnel : elles doivent se mettre à l’écoute, comprendre les besoins, proposer leurs services, et définir les modalités de la relation ; le tout dans la transparence ( accès aux données, droit de modification) qui établit la confiance, l’attachement. Les marques deviennent alors attachantes dans le bon sens du terme, et c’est de cet attachement que nait la croissance durable.
C’est à ce nouveau modèle relationnel qu’appellait lui-même Doc Searls dans son “Clue Train Manifesto” : il lui avait même trouvé un nom, la VRM (Vendor Relationship Management). Une approche basée sur le consentement avéré du client vis à vis de ses fournisseurs (vendeurs) avec un postulat simple : “un consommateur libre a plus de valeur qu’un consommateur captif – pour lui-même, pour les marques et pour l’économie en général”.
Encore faut-il s’entendre sur la définition du consommateur “libre”. Searls le définit en cinq points :
1. Il entre en relation avec les marques de manière indépendante et sans contrainte.
2. Il est le point d’intégration de sa propre donnée (c’est lui seul qui peut relier sa donnée à sa personne).
3. Il a le contrôle de la donnée qu’il génère et collecte. Il décide de ce qu’il veut partager, à qui et comment.
4. Il définit son propre niveau d’engagement avec les marques.
5. Il est libre d’exprimer ses exigences et ses intentions en dehors du contrôle de toute entreprise.
C’est ce consommateur “libre” que la GDPR souhaite aujourd’hui promouvoir, afin d’en faire le vecteur de croissance de l’économie.
3. L’HOSPITALITE DES MARQUES, PRINCIPAL VECTEUR DE LEUR PROPRE CROISSANCE.
Accueillir un consommateur “libre” est sans doute une perspective qui effraie bon nombre de marques, tant elle ont été construites sur la notion d’un marketing manipulateur et insidieux, capable d’influencer jusqu’aux émotions pour enfermer les clients dans un tunnel de vente dont la seule issue est l’achat du produit. Avec la GDPR, ce n’est plus le produit qu’il va falloir vendre, c’est la marque qui doit apprendre à se faire acheter. Et pour cela, il va falloir qu’elle se montre hospitalière vis à vis de ses clients : bienveillante, humaine et proche.
Le produit devient simplement la porte d’entrée à la marque, celui qui va forger les impressions de la première rencontre, et donc le début (et non la fin) de l’histoire. Le produit n’est plus qu’un prétexte, c’est la marque qui devient le réel support de l’expérience pour le consommateur : c’est d’ailleurs à elle qu’il va naturellement s’adresser s’il a besoin d’assistance ou s’il a simplement des remarques à formuler. À la marque de se montrer engageante, accueillante, généreuse et humaine pour fidéliser le consommateur au-delà du premier produit, et pour entretenir une relation proche, intime, qui permettra de continuer à vendre sans qu’il soit besoin de déployer la coûteuse armada publicitaire du premier jour : avoir une stratégie à long terme d’entretien de la relation, plutôt que de s’épuiser dans des efforts permanents de recrutement.
Autant le “tunnel de vente” était indifférencié et anonyme, donc étranger à toute notion d’hospitalité, autant le “cycle de décision d’achat” est personnalisé et fait appel à la relation humaine : c’est de la capacité de la marque à accueillir que dépend la fidélisation du client, et encore plus, sa propension à devenir activement promoteur vis à vis de ses pairs. Pour le dire différemment, c’est du niveau d’hospitalité de la marque que va découler l’amplitude de la réalisation du cycle d’achat, et donc le montant de la valeur créée.
Autant le “tunnel de vente” s’envisageait dans un temps le plus court possible, avec l’espoir de limiter la durée d’exposition nécessaire pour déclencher l’achat afin de réduire les coûts, autant le “cycle de décision d’achat” s’inscrit dans la durée la plus longue possible afin de maximiser les revenus. En se plaçant dans une notion de permanence, on met forcément en exergue la qualité de l’hospitalité, seule capable de générer de la pérennité dans la relation.
Plus le consommateur progresse avec la marque, plus la marque fait preuve de « disponibilité » vis à vis des demandes du consommateur, plus se crée la confiance dans la relation, le consommateur récupérant de plus en plus de valeur d’usage en retour de sa relation avec la marque, la marque obtenant de plus en plus de “permissions” qui lui permettent d’aller encore plus loin dans son service du consommateur.
C’est bien là le cercle vertueux de l’hospitalité des marques : un marketing “on demand” (inbound marketing), un marketing de l’échange, de la confiance, de la permission, du partage de la valeur, où les clients sont aussi des hôtes ; un marketing qui se définit d’abord par rapport au client pour qu’il puisse adopter lui-même la marque, la faire sienne et en devenir à son tour le porte-parole…
Alors que la GDPR fait des marques le gibier de consommateurs devenus madrés, l’hospitalité est la meilleure réponse pour faire de ces mêmes marques les plus désirables des proies : avec bienveillance, humanité et intimité. Assurant ainsi la pérennité de leur croissance.
4. QUELLES APPROCHES POUR LES MARQUES FACE A LA GDPR ?
Ce serait peine perdue pour les marques que de se contenter de « mettre en conformité » leur bases de données tout en espérant garder les mêmes pratiques relationnelles. Car la GDPR est d’abord une invitation à renverser ses pratiques relationnelles pour faire montre d’hospitalité vis à vis de ses clients ; et c’est ce renversement d’attitude qui est lui même porteur de croissance pour les marques. Avec la GDPR, l’hospitalité ouvre pour les marques de nouvelles perspectives de croissance.
Une étude publiée en Mai dernier par le gouvernement Britannique4 s’était alarmée sur le fait que seulement 30% des grandes entreprises du pays avaient commencé à prendre les mesures nécessaires à la mise en conformité de leurs pratiques d’utilisation des données, alors que la transcription dans la loi Britannique vient d’être réalisée en ce mois d’Août, et qu’elle survivra au Brexit. Les autres pays feront-ils preuve de la même insouciance, par rapport à une échéance qui dans la plupart des pays européens, a été fixée à Mai 2018 ?
La GDPR transforme radicalement la manière dont les entreprises utilisent les données. Il va falloir arrêter d’acheter des listes d’adresses, et même se débarasser des listes qu’on aura pu acheter auparavant. Contacter un client exigera d’avoir les permissions nécessaires, sauf à s’exposer à des amendes prévues pour atteindre jusqu’à 4% du chiffre d’affaires.
Il n’y aura donc pas d’échappatoires.
Mais n’est-ce pas justement l’opportunité d’une prise de conscience salutaire dans le futur de la relation client ? Quelle marque aujourd’hui a encore besoin d’avoir accès à des millions de noms dont simplement un infime pourcentage montre un intérêt pour ses propositions ? Ne vaudrait-il pas mieux établir une véritable relation avec moins de clients mais qui ont un véritabe intérêt à avoir un dialogue, un échange, une conversation avec la marque ?
N’est-il pas temps, tout simplement, que les marques apprennent à devenir hospitalières vis à vis de leurs clients ?
Et si la GDPR n’était qu’un manifeste pour l’hospitalité des marques ? Une manière de sauver les marques traditionnelles à l’heure du digital ? La dernière opportunité à saisir avant liquidation ou reprise par les acteurs de la nouvelle économie ?
En développant leur hospitalité pour se mettre en conformité avec la GDPR, ce n’est pas tant l’amende que les marques vont éviter, c’est leur futur qu’elle vont assurer.
Aucune raison d’attendre. Embrassons la GDPR en développant l’hospitalité des marques (5).
(1) Le Cluetrain Manifesto (Manifeste des évidences) est un texte rédigé par Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, et David Weinberger. Il est d’abord diffusé sur le web en 1999 comme un ensemble de quatre-vingt-quinze thèses, puis est publié sous forme de livre en 2000 avec les thèses prolongées de sept essais. https://www.amazon.com/Cluetrain-Manifesto-End-Business-Usual/dp/0738204315
(2) Etude 2016 Interbrand : http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/2016/
(3) Etude de la Commission Européenne : https://ec.europa.eu/commission/publications/why-we-need-digital-single-market_en
(4) Citée par Tanya Joseph dans le magazine Marketing Week (UK) du 7 Août 2017, New data laws are a chance to reset customer relationships : https://www.marketingweek.com/2017/08/07/tanya-joseph-data-law/
(5) Cf, “Manifeste pour l’Hospitalité des Marques”, Georges-Edouard DIAS, Edition Netexplo : https://www.amazon.fr/dp/2954667230/
Le Labyrinthe En Champ Thé sera-t-il la ferme préférée des Français? – Réun
Connaissez-vous cette ferme-labyrinthe? Quand vous et moi montons dans les hauts de Saint Joseph, c’est pour une ballade estivale ou un pique-nique : Johny et Emmanuelle, eux, ont décidé de s’implanter dans les hauts, à plus de mille mètres d’altitude – le climat idéal pour les théiers ! Eté comme hiver, qu’il pleuve (le thé adore !) ou qu’il vente, ils vivent là ! Avec une production des plus originales, fruit du terroir des hauts de l’île : car à l’instar du vin ou du fromage, le thé est unique, et reflète la terre où il a pris racine… Et qui plus est, Johny le fait dans le respect de la nature et des hommes : sa plantation de thé est certifiée bio. Visite de la plantation • ©Labyrinthe En Champ Thé Plus qu’une ferme, qu’une plantation, le Labyrinthe En Champ Thé est une aventure ! En parcourant les forêts de théiers aux côtés de Johny, vous découvrez l’histoire du camellia sinensis, et ses liens avec la Réunion. Des liens que l'agriculteur a à cœur de partager : faire visiter sa plantation et en dévoiler l’histoire et la singularité, cela fait partie du quotidien. Il le fait avec générosité.
La prépa HEC fait peau neuve et accueillera des profils plus divers
Clap de fin. C’est la dernière année que nous présentons deux classements séparés pour les prépas HEC. En effet, à partir de la prochaine rentrée, les prépas ECE (voie économique) et ECS (voie scientifique) fusionnent. Une seule terminologie s’imposera désormais : ECG, pour économique et commerciale voie générale. L’objectif est de se mettre en adéquation avec le nouveau bac qui permet aux lycéens, en choisissant deux spécialités en terminale, de se construire un parcours personnalisé. « Les maths ne sont plus au tronc commun, on peut les suivre en spécialités ou non, ce qui a conduit à des changements dans nos programmes », explique Violaine Auber, qui enseigne les maths au lycée Lavoisier à Paris. Sur le papier, les portes sont donc grand ouvertes. Le programme d’ECG sera dominé par deux grands blocs d’enseignement, l’un basé sur les sciences humaines et l’autre sur les sciences dures. En ce qui concerne le premier bloc, les élèves pourront choisir selon leur goût entre économie, sociologie et histoire (8 heures) et histoire, géographie et géopolitique (7 heures). Pour ces matières, aucun prérequis n’est exigé, pas même en économie. Pour l’autre bloc, c’est un peu plus compliqué. Afin de « réussir pleinement dans la formation » – comprendre avoir quelques chances d’y être accepté ! – le lycée Lavoisier conseil
Milliardaires, Gafam, Chine… Ce sont eux les grands gagnants du Covid
Tout le monde ne gardera pas un si mauvais souvenir des années 2020-2021, qui ont vu l’activité mondiale chuter (-8,3 % en France en 2020). Les milliardaires sont les grands bénéficiaires des déversements de liquidités par les banques centrales pour soutenir l’économie. Mais ils ne sont pas les seuls à sourire. Les milliardaires plus riches que jamais C’est un paradoxe : un an après le début de la plus grande crise mondiale depuis celle de 1929, les indices boursiers ne tiennent plus aucun compte du problème. L’activité économique s’est effondrée de 4,9 % dans les pays industrialisés, mais après un affolement printanier, les Bourses ont retrouvé leur niveau de février 2020, comme si tout allait bien. En France, certains titres ont même fait un bond en avant : le géant du luxe LVMH a grimpé de plus de 25 % et L’Oréal de 16 %. De quoi enrichir encore plus leurs propriétaires respectifs, les familles Arnault et Bettencourt, ainsi que tous les autres actionnaires. « Les milliardaires français […] ont gagné près de 175 milliards d’euros entre mars et décembre 2020, dépassant ainsi leur niveau de richesse d’avant la crise. C’est la troisième plus forte progression, après les Etats-Unis et la Chine », explique un rapport de l’ONG Oxfam (« le Virus des inégalités »).
Vivid Money veut démocratiser le cashback dans le Tourisme
Vivid Money vient de signer un partenariat avec Booking et Rentalcars pour mettre en place un système de cashback. La société allemande entend démocratiser cet usage dans le Tourisme. Tout juste lancée en France depuis novembre dernier, Vivid Money est une application mobile bancaire pour gérer et faire fructifier de l’argent. Au sein de cette application, la société allemande propose un service de cashback. Elle vient tout juste de signer avec Booking et Rentalcars pour permettre aux utilisateurs de profiter jusqu’à 10% de remise sur leur prochaine réservation. « Nous avons fait le choix de proposer ce système de cashback directement sur notre application pour des raisons de fluidité. De cette manière, l’utilisateur rentre ses informations bancaires qu’une seule fois », explique Anastasia Umovskaya, Partnerships & Expansion Manager chez Vivid Money. Pour la jeune société, qui vient de lever 15 millions d’euros, le Tourisme représente un marché intéressant pour le cashback. Il faut dire qu’en raison de la crise sanitaire, les rares voyageurs recherchent les meilleures offres. « Depuis le début de la pandémie, l’appétence pour les offres de cashback a augmenté de 270% », continue-t-elle. L’argent économisé par ce système pourrait permettre de couvrir les dépenses liées aux imprévus, nombreux lorsque l’on voyage, selon elle. Contrairement à des secteurs tels que l’agroalimentaire, le cashback ne s’est jamais imposé dans le Tourisme. Mais pour Anastasia Umovskaya, cela pourrait changer : « Ce n’est pas encore ancré dans les usages. Mais les professionnels comprennent peu à peu qu’ils peuvent en tirer profit ». Vivid Money travaille déjà avec la SNCF. La société espère étendre son réseau de partenaires dans les prochains mois.
Amazon Is Working on Digital Currency Solutions— Pilot Project Set to Launch in Mexico – News
The e-commerce giant is preparing to explore the crypto business, as a recent job listing suggests. Amazon is looking to launch a pilot project in Mexico that seeks to build a team that develops new solutions based on “digital currencies.” E-Commerce Giant Amazon Seeks to Target Customers in ‘Emerging Markets’ According to a job posting, Jeff Bezos’ multinational firm was on the hunt this week for a Software Development Manager for the division of “Digital and Emerging Payments.” The job role has been reportedly filled as the offer is no longer available as of press time. Amazon stated in the job ad that the new payment product will be deployed on an initial stage in Mexico. One part of the description reads as follow: This product will enable customers to convert their cash in to digital currency using which customers can enjoy online services including shopping for goods and/or services like Prime Video. The role requires an expert in computer science or engineering, with experience managing the delivery of distributed software systems. Moreover, Amazon clarifies that it expects to build a tech team to build payments solutions that target “emerging markets.” The chosen person must be based in Seattle, Washington. Also, it’s not mandatory to have any specific blockchain or crypto-related background. Amazon New CEO’s Relationship With the Blockchain Technology Amazon just appointed Andy Jassy as the new CEO, after Jeff Bezos stepped down from the role. In fact, since some time ago, Jassy had been showing an interest in blockchain technology and exploring it to adopt solutions for new payment options. Jassy was the CEO of Amazon Web Services at the time. So far, the e-commerce giant has not publicly addressed its plans on deploying this upcoming digital currency solution in Mexico. However, the move comes in the wake of mainstream companies’ announcements related to bitcoin (BTC) investments or crypto adoption in general.
L’Oréal réalise 27% de ses ventes en e-commerce
Face à la crise sanitaire qui a entraîné la fermeture des points de vente en 2020, L’Oréal a accéléré sur la vente en ligne. Le leader mondial des cosmétiques réalise 26,6% de son chiffre d’affaires via internet. C’était 15,6% il y a un an. Croissance des ventes internet de +62% La croissance des ventes en ligne atteint 62% par rapport à 2019. Cela concerne toutes les divisions du groupe et toutes les régions. Grâce au e-commerce, l’impact de la crise Covid a été atténué. « L’Oréal a pu maintenir une relation étroite avec tous ses consommateurs et pallier dans une large mesure les fermetures de points de vente » se félicite Jean-Paul Agon, PDG de L’Oréal. Le groupe L’Oréal est cependant en recul de -4,1% en réalisant un chiffre d’affaires de 28 milliards d’euros en 2020. L’Oréal a taillé dans ses dépenses de publicité à hauteur de 560 millions d’euros. Le budget promotionnel a atteint 8,6 milliards d’euros en 2020. C’est 9 fois plus que les budgets de recherche et de développement de l’entreprise de 964 millions d’euros. La cosmétique active dopée par le e-commerce Malgré la crise de la Covid, une ligne de produits de L’Oréal tire son épingle du jeu et a des ventes en croissance, c’est la « cosmétique active ». Les revenus sont en croissance de + 13% en 2020, dépassant la barre des 3 milliards d’euros. Le e-commerce reste le principal moteur de la croissance de cette division, alimenté par un plan dynamique d’activation digitale. Les initiatives en magasin tirent aussi la croissance. Cela concerne les marques CeraVe, La Roche-Posay et SkinCeuticals qui ciblent les aspirations de santé des consommateurs et bénéficient d’un réseau tissé auprès des professionnels. Les 3 autres divisions de L’Oréal, Produits professionnels, L’Oréal luxe et Produits grand public sont en recul. Une nouvelle expérience après le « Live streaming » En 2020, L’Oréal a pu découvrir les atouts du « Live streaming », un mode de vente né en Chine et inspiré par le téléshopping. Le groupe de cosmétiques souhaite désormais accélérer dans le registre de l’expérience divertissante pour l’achat en beauté en 2021. C’est dans ce cadre que se déroule son challenge « Brandstorm 2021 » destiné à faire émerger de nouvelles idées venant des étudiants. « Le gaming, le live-streaming, la réalité augmentée et les services digitaux transforment l’expérience d’achat en quelque chose de totalement nouveau, beaucoup plus attrayant, interactif et fun » se réjouit Lubomira Rochet, Chief Digital Officer de L’Oréal. « C’est quelque part entre une émission télévisée, un festival de musique en direct et un jeu vidéo » résume-t-elle. La nouvelle édition de Brandstorm propose aux étudiants d’inventer ensemble une expérience d’achat par le divertissement.
Danone : Emmanuel Faber à nouveau ciblé par un fonds
La pression monte d'un cran pour Emmanuel Faber. Après l'offensive remontant à l'an dernier de l'activiste Bluebell Capital, le patron de Danone est ciblé par un autre fonds qui réclame un « changement urgent et nécessaire » à la tête du groupe. Et le requérant, Artisan Partners, pèse bien plus lourd que Bluebell, qui ne gère qu'un encours de 60 millions d'euros. Le fonds américain fondé en 1994 par un couple de financiers, dispose de quelque 134 milliards de dollars d'actifs sous gestion, et détient, lui, 3 % du capital de Danone après avoir investi « à hauteur de 1,6 milliard d'euros en 2020 ». Ce qui en ferait le troisième actionnaire du groupe. « Danone est une véritable star dans l'industrie, une icône en France. Malheureusement, ses performances financières ne sont pas alignées avec la qualité de ses actifs », écrit le fonds dans une lettre adressée jeudi à Gilles Schnepp. L'ancien PDG du spécialiste des infrastructures électriques Legrand a intégré le conseil d'administration en décembre, en tant que membre indépendant. Séparation des fonctions de président et de DG A l'instar de Bluebell Capital, Artisan Partners réclame la séparation des fonctions de président et de directeur général - toutes deux occupées par Emmanuel Faber -, mais le courrier n'évoque cette fois pas le départ du dirigeant. Le fonds déplore tout à la fois le « manque d'investissement dans l'innovation, dans le développement des produits, dans le support des produits » ainsi que « l'inefficacité de l'allocation des ressources et l'allocation du capital, destructrice de valeur ». EDITO - Danone/Activisme actionnarial : L'amour vache REORTAGE - Poufs gonflables, garage à vélos et flex-office : Danone inaugure son nouveau QG « Nous ne prenons pas à la légère notre décision de rendre publique notre opinion sur Danone. Cela n'est pas conforme à nos préférences et ne fait habituellement pas partie de nos stratégies d'investissement, et nous comprenons que notre message puisse être difficile à entendre pour certains. Nous avons hâte de discuter plus avant avec le conseil d'administration sur les meilleures façons de permettre à Danone de retrouver le chemin de la croissance et de la prospérité, au bénéfice de toutes les parties prenantes », a indiqué David Samra, gérant principal d'Artisan Partners.
Cathay Pacific suspend de nombreuses lignes aériennes à travers le monde
Il y a quelques semaines le gouvernement Hongkongais annonçait que dès le 20 février, les membres d’équipages des compagnies aériennes seraient soumis à une nouvelle réglementation, à savoir une mise en quarantaine de 14 jours dans des hôtels et 1 semaine de surveillance médicale. Suite à cette décision, Cathay Pacific a décidé de réduire sa capacité de 60% avec de nombreuses lignes aériennes suspendues jusqu’à nouvel ordre. Sont concernées : celles desservant l’Australie, exceptée Sydney ; l’Europe, sauf Amsterdam et Londres et l’Amérique du Nord, sauf Los Angeles, New York et Toronto. La compagnie aérienne opérera également des vols ponctuels vers Cebu, Kaohsiung et Tel Aviv. En Chine, pays pour lequel la quarantaine n’est pas imposée, la compagnie aérienne continuera de desservir Pékin et Shanghai. La compagnie aérienne a déclaré que les passagers concernés par des annulation de vols se verront offrir la possibilité de changer leur vol, de demander un avoir ou un remboursement total.
Apple Watch, l’autre poule aux oeufs d’or
Lancée en 2015 comme un accessoire de mode, la montre connectée du géant de la tech est vite devenue un précieux outil de suivi médical, notamment du coeur. Elle est non seulement un immense succès commercial mais aussi le fer de lance d'un nouveau filon très juteux pour la firme de Cupertino : la santé. L'histoire d'un produit pas comme les autres, sur lequel flotte le fantôme de Steve Jobs. Lire plus tard Business Story Partager Commenter Tim Cook, patron d'Apple, vante la Watch lors d'un événement du groupe à Cupertino le 10 septembre 2019. (©Bloomberg) Par Benoît Georges Publié le 4 févr. 2021 à 7:30Mis à jour le 5 févr. 2021 à 1:11 C'est un tout petit objet, environ 4 centimètres sur 4 et moins de 40 grammes. Mais il pèse de plus en plus lourd dans les comptes de la plus grande entreprise tech au monde, qui a publié la semaine dernière des résultats ébouriffants , avec un chiffre d'affaires trimestriel pour la première fois supérieur à 100 milliards de dollars. L'Apple Watch a été lancée comme un objet de mode, voire de luxe, mais c'est surtout par le sport, puis par la santé, qu'elle est arrivée au poignet de millions d'utilisateurs. Dévoilée en 2014, trois ans après la disparition de Steve Jobs - qui, pour l'anecdote, ne portait pas de montre -, elle résume à elle seule les nouvelles priorités d'Apple : les objets connectés, les services et, surtout, la santé. Apple ne fournit pas les chiffres de ventes (1), mais selon les estimations du cabinet IDC, plus de 26 millions d'unités ont été commercialisées en 2019 - dont un peu plus de 1 million en France. Pour un autre cabinet, Wedbush Securities, la barre des 40 millions d'exemplaires aurait été franchie en 2020. De quoi dominer non seulement le marché des montres connectées, mais aussi celui des montres tout court : depuis deux ans, Apple écoule plus d'unités que l'ensemble de l'industrie horlogère suisse, qui produit selon les années entre 20 et 25 millions de montres. « En moins de sept ans, Apple est devenu le numéro 1 mondial sur un marché d'où il était totalement absent », résume Daniel Ives, analyste et directeur opérationnel de Wedbush Securities. Toujours plus de capteurs La firme à la Pomme ne compte pas s'en tenir là. Dans un entretien exclusif « Echos Week-End », Jeff Williams, le chief operating officer (directeur opérationnel) d'Apple, explique sur le ton de la plaisanterie que, pour lui, tout le monde devrait en porter une. Bras droit du PDG, Tim Cook, qui occupait le même poste auprès de Jobs, Jeff Williams connaît le produit par coeur : c'est lui qui, aux côtés de Jony Ive, légendaire chef du design du groupe, a dirigé le projet Apple Watch avant son arrivée sur le marché. « La vision initiale, si on la résume en une phrase, était juste d'aider les gens à passer une meilleure journée. »