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La promesse de la décarbonation de l’aérien à l’horizon 2050 (formulée par Iata, NDLR) est un mensonge. C’est rigoureusement impossible. Actuellement, 15 000 avions sont en commande. Nous avons une capacité de production de 150 appareils par mois. Par conséquent, ces 15 000 avions, qui ont une durée de vie de plus de 30 ans, sortiront des chaînes de fabrication au bout de huit ans. Soit entre 2032 et 2035. Et nous voyons bien que ce ne sont pas ces avions qui feront la décarbonation. Et nous n’avons pas l’avion du futur, le saut technologique. Les prix des billets d’avion risquent à terme de doubler, mais ils sont actuellement trop faibles.

Le groupe ferroviaire a lancé en 2021 sa propre entreprise de télécoms, laquelle achève la construction de deux réseaux de fibre optique le long des voies de chemin de fer et a ouvert un data center près de Tours. Par Olivier Pinaud Publié le 09 octobre 2023 à 10h30 Temps deLecture 2 min. Ajouter à vos sélections Partager Article réservé aux abonnés Après les passagers et les marchandises, la SNCF développe une nouvelle activité : le transport de données numériques. Lancée en 2021, sa filiale Terralpha « n’est plus tout à fait anecdotique » sur l’échiquier français, estime Gabriel Chenevoy, le directeur général de la société. Elle devrait approcher les 10 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2023, deux fois plus qu’en 2022. Cela reste minuscule au regard des 41 milliards d’euros de revenus du groupe SNCF en 2022. Le prêt de 10 millions d’euros que lui a accordé sa maison mère à sa création sert à financer le développement de deux réseaux de fibre optique, loués à des grandes entreprises ou à des opérateurs télécoms pour transporter leurs données. Une toile d’araignée numérique qui, près de deux cents ans après l’arrivée du train en France, réplique la carte des chemins de fer. Lire aussi : Article réservé à nos abonnés Comment l’arrivée de la fibre optique vire au cauchemar dans de nombreuses communes de France Ajouter à vos sélections Le premier réseau, dit express, relie les grandes métropoles françaises. « C’est le TGV de la fibre optique », illustre M. Chenevoy : déployés le long des lignes à grande vitesse, donc le plus souvent en ligne droite, les câbles de fibre optique offrent le meilleur temps de réaction (latence) du marché pour le transport des données numériques. Déployée à 80 % environ, cette infrastructure express sera achevée début 2024. Le second réseau, omnibus, dessert les axes secondaires, à l’image des TER. Terralpha se donne deux années de plus pour terminer ce chantier régional engagé il y a un an, en connectant une cinquantaine de villes d’ici à 2025, notamment en Bretagne, en Bourgone ou le long de l’axe Limoges-Toulouse. Maillage régional « Avec ces 20 000 kilomètres de lignes, nous disposerons d’un maillage unique, du nord au sud, de l’est à l’ouest, sans que la donnée quitte le réseau », explique M. Chenevoy, qui veut se servir de cet argument pour faire de Terralpha un opérateur de fibre optique alternatif aux lignes proposées par les groupes autoroutiers ou à celles déployées le long des voies navigables. Lire aussi : Article réservé à nos abonnés Des centres de données aux câbles sous-marins, Marseille en pleine frénésie numérique Ajouter à vos sélections L’idée de créer cette activité de télécoms est née à la fin des années 2010. Arrivé à la SNCF en 2015 pour travailler sur les questions d’amélioration de la performance, M. Chenevoy constate que la SNCF dispose de surcapacités de fibres optiques. Celles-ci avaient été déployées le long des lignes de chemin de fer par la société ferroviaire pour les besoins de signalisation et de communication

Netflix a définitivement tourné la page d'une année 2022 chaotique. Pendant la première moitié de l'an dernier, le géant californien a perdu plus d'un million d'abonnés , ce qui a fait s'effondrer son titre en Bourse. En quelques mois, entre octobre 2021 et le mai 2022, son action est ainsi passée de 690 dollars à… 180. Pour remonter la pente, ses dirigeants ont remis en cause certains dogmes du groupe. Ils ont commencé à lutter contre le partage de comptes , tout en introduisant une offre moins chère, avec publicités. 247 millions d'abonnés Un an plus tard, cette stratégie porte ses fruits. Le géant du streaming a ajouté 8,8 millions de nouveaux abonnés en trois mois. C'est bien davantage que ce que prévoyaient les analystes. Le groupe compte désormais 247,15 millions d'abonnés, en hausse de 10 % sur un an. Après cette annonce, l'action Netflix a bondi de plus de 12 % à Wall Street. Elle s'établit à 390 dollars, ce qui reste néanmoins loin des sommets atteints pendant la pandémie de Covid, quand sa croissance battait tous les records .

Comme elle aime à le rappeler, la Global Chief Marketing Officer de Nestlé a commencé sa carrière à l’époque du fax. Elle a donc déjà vécu au cours de sa carrière plusieurs révolutions marketing, des débuts d’internet à l’essor des réseaux sociaux en passant par l’arrivée des smartphones. “En tant que marketers, nous avons été grisés par les possibilités que nous offraient toutes ces nouvelles technologies et plateformes. Pendant un certain temps, il a été tentant d’y faire des choses à moindre coût, avec des contenus faciles à produire, à faible durée de vie. Nous avons été trop court-termistes, nous avons perdu un peu de notre capacité à construire des marques sur le long terme,” reconnaît-elle aujourd’hui. Ne pas tomber amoureux des tuyaux Autant d’erreurs qu’elle entend bien ne pas reproduire avec l’IA. “Je dis toujours à mes collègues de ne pas tomber trop amoureux de la tuyauterie. La technologie n’est pas une fin en soi, c’est ce qui nous permet de faire notre travail,” explique-t-elle. Une approche incarnée chez Nestlé par le déploiement de l’outil de la startup CreativeX. Désormais utilisé par 15 000 membres des équipes marketing du groupe dans le monde, celui-ci permet de s’assurer que les campagnes digitales sont bien optimisées pour chaque plateforme de diffusion. “L’objectif de l’outil est d’élever le niveau [moyen des campagnes], pas d’atteindre des sommets de créativité,” explique Aude Gandon. Prendre du recul sur la technologie, c’est aussi avoir conscience de ses limites pour mieux l’utiliser. “La machine reproduit des patterns, elle n’invente rien de nouveau”, rappelle-t-elle, avant de donner un exemple. “Nous avons essayé de connecter ChatGPT et Dall-E au “content studio” qui nous aide à produire des campagnes pour nos marques de cafés, comme Nescafé ou Starbucks. Quand nous avons demandé à la machine de nous donner des idées pour une campagne de noël, ce que nous avons obtenu était tout à fait correct, mais c’était fade et ennuyeux.” Nestlé a ainsi mis en place 30 “Content Studios” à travers le monde : ceux-ci remplacent les partenaires traditionnels du groupe et lui permettent de produire en interne des milliers de contenus chaque année pour ses différentes marques. 30 “content studios” à travers le monde Pour autant, les équipes d’Aude Gandon ne se sont pas arrêtées à ces premiers résultats : pour améliorer les choses, elles ont ajouté des données internes à la marque, sur ses produits, sa vision du marché, ses études consommateurs. “Tout d’un coup, nous avons obtenu des pistes et des messages extraordinaires que nous pouvions utiliser. Pourquoi ? Parce que la machine ne travaillait plus seulement à partir de données du passé ou d’informations publiques, elle intégrait aussi la vision stratégique de nos équipes”. Au-delà de ce test, une telle approche où l’humain et la machine travaillent ensemble est-elle applicable à plus large échelle ? La Global Chief Marketing Officer de Nestlé le pense. À condition d’”upskiller” les 12 000 marketers du groupe pour les aider dans cette transition. Mais pas seulement : l’organisation doit également s’adapter et changer de culture. Nestlé a ainsi mis en place 30 “Content Studios” à travers le monde : ceux-ci remplacent les partenaires traditionnels du groupe et lui permettent de produire en interne des milliers de contenus chaque année pour ses différentes marques. Aux Philippines, le “content studio” du groupe utilise déjà l’IA pour décliner les créations en différents formats, adaptés à chaque plateforme, tout en personnalisant, à grande échelle, les campagnes en fonction des différents profils de consommateurs. Le but ? Gagner en efficacité et mieux capter l’attention. “Creativity is not dead. Elle se réinvente,” en conclut Aude Gandon.

Installé et testé dans le Hall A du Terminal 1 de l’aéroport international de Francfort, ce scanner nouvelle génération permet de passer la sécurité sans s’arrêter. Grâce à une technologie utilisant des ondes millimétriques capables de pénétrer plusieurs couches de vêtements, le voyageur n’a pas à retirer sa veste ou son manteau et le logiciel est capable d’identifier les objets métalliques ou non. Si une anomalie est détectée, un contrôle par le personnel de sécurité peut être réalisé en se concentrant sur les zones qui ont déclenché l’alarme. Selon l’aéroport, l’objectif du scanner est de rendre les contrôles de sécurité plus rapides et plus confortables pour les passagers, tout en maintenant un niveau élevé de sécurité. Accueillant en moyenne 15 000 passagers par jour, le scanner du Hall A devrait par la suite être déployé dans le reste de l’aéroport si la police fédérale valide les opérations.

The primary job of any ad is to be noticed. There are various ways to go about this, with common approaches including size – double-page spread, a Piccadilly Circus billboard – or stand-out creative. But there’s another way to go about it, which I would argue is one of media’s most underused strategies: targeting mood. Because there is evidence that reaching individuals during joyful moments will increase the chance they’ll notice an ad. One study showing this comes from Fred Bronner, a professor of advertising at the University of Amsterdam, in 2007. He asked 1,287 participants to flick through a newspaper and then answer questions about which ads they remembered. He also assessed their mood with a questionnaire. And when he analysed the results, he noted that those who were feeling cheerful recalled 52% of ads, whereas those who were unhappy remembered just 35%. That’s almost a 50% uplift in recall between bad mood and good. It wasn’t just happiness that mattered – levels of stress were important too. Relaxed participants noticed 54% of ads, whereas those who were stressed remembered a mere 36% – again, a 50% improvement between stressed and relaxed states. This size of effect should not be ignored. Source: University of Amsterdam Benefit of the doubt It’s not just memorability that shifts with mood. When we’re feeling happy and relaxed, we are also more likely to believe what ads say. Maybe we extrapolate our good mood and reduce our levels of cynicism. I carried out my own research to explore this, showing 2,035 participants an ad and asking whether they liked it and believed it. I also checked in on their current mood on a scale of 0 for the depths of despair to 10 for a state of jubilation. The results were significant. When consumers were happy (scoring 7 or more on our scale) 21% of them liked the ad. In contrast, only 13% of unhappy people (scoring 6 or less) liked the ad. That’s a 62% swing in favour of the ad when people feel cheery. It seems, not unsurprisingly perhaps, that any sense of sadness or grumpiness spills over into our interpretation of an ad message. Your customers aren’t constant, it’s moments that matter more What the heck, I’m feeling generous Mood spills over into other areas too. When feeling upbeat, we’re more likely to feel positive about the benefits a product will give us – and, importantly, feel more inclined to pay for it. Ben Saxon of News UK, Chris Davies of Dentsu and I investigated this question in a recent study. We showed 821 respondents two ads for products on promotion (a pizza-and-beer deal and, separately, a bottle of Baileys). They were then asked to rate the offer on a five-point scale, as well as rating their mood. Results showed that in a bad or very bad mood, 60% of participants thought the product was good or great value. Not bad. However, among those in a good or very good mood, that figure jumped to 76% – a 26% improvement. This suggests that your customers are more likely to be seduced by your offer when they’re feeling positive. Where’s the wit? So, it’s clear that you should aim to reach your customers when they’re naturally feeling chirpy. Alternatively, why not create the mood with your ad? With such strong evidence for the benefits of good mood, you might expect that ads would try increasingly hard to make their viewers laugh. But it seems the opposite is true. Data from Kantar in 2021 (below) shows that use of humour is at its lowest since 2000. The use of humour in advertising has declined (source: Kantar Link database) This is a missed opportunity. A light-hearted approach in your creative will be more likely to build good vibes towards your brand than anything too earnest. The take-home message is clear. Both media and creative would do well to target, and create, joyful moments. Maybe that’s payday, or a birthday – or the weekend supplements served up with coffee.

C'est désormais officiel : Air France va quitter Orly. La directrice générale d'Air France, Anne Rigail, l'a annoncé mercredi matin aux représentants du personnel, lors du comité social et économique. Après soixante-dix ans de présence sur l'aéroport du sud de Paris, tous les vols d'Air France - à l'exception de ceux opérés avec Air Corsica sur la Corse - seront transférés sur Roissy-CDG d'ici à l'été 2026. A savoir tous les vols de la « Navette », vers Marseille, Toulouse et Nice, ainsi que ceux pour les départements d'Outre-Mer, Antilles, Réunion et Guyane. Air France parachève ainsi un recentrage sur son « hub » de Roissy-CDG, où l'alimentation des vols long-courriers permet de rentabiliser les vols court-courriers. La compagnie opère déjà des vols vers Marseille, Nice et Toulouse, ainsi que vers les DOM. Recentrage sur Roissy Mais le groupe n'abandonnera pas totalement Orly, puisque, outre les vols vers la Corse, il restera massivement présent via sa filiale Transavia France . La compagnie low cost du groupe, qui a déjà repris plusieurs lignes d'Air France à Orly (Montpellier, Biarritz, Pau, Perpignan, Toulon), reprendra également la desserte des trois grandes « radiales » de Marseille, Toulouse et Nice, en complément des vols d'Air France à Roissy-CDG.

Quelques semaines après l’éboulement ayant eu lieu dans la commune de Saint-André, proche de la frontière franco-italienne, la couperet est tombé : il n’y aura pas de liaisons ferroviaires entre les deux pays durant « une petite année ». Tous les trains TGV et Trenitalia ont ainsi été supprimés, dont le fameux Paris-Milan. De quoi pénaliser les voyageurs ayant prévu de se rendre en Italie et les compagnies ferroviaires. Parmi les alternatives (sans avion), l’itinéraire le plus rapide pour relier Paris à Milan par le rail nécessite de passer par la Suisse et d’emprunter un TGV Lyria, puis de prendre un Eurocity jusqu’à la gare centrale de Milan. Depuis Lyon, des TER desservent Genève, d’où partent des trains vers l’Italie.  > A lire aussi : Le trafic ferroviaire interrompu entre l’Italie et la France En parallèle, Trenitalia devait faire face à des problèmes techniques, l’empêchant d’assurer la maintenance de ses rames en Italie et donc de ne plus pouvoir assurer sa ligne entre Paris et Lyon depuis le 30 août. Heureusement pour la compagnie, des experts de Milan peuvent désormais réaliser une partie de la maintenance en France et remettre en circulation deux allers-retours entre Paris et Lyon. Depuis le 1er octobre, une troisième liaison est assurée et la billetterie pour cet hiver vient d’ouvrir. « Au total, ces 3 allers-retours donneront une plus grande souplesse horaire à l’ensemble des voyageurs, et notamment, la possibilité de réaliser l’aller-retour sur une même journée », a déclaré la compagnie ferroviaire. 

Parfois, le monde change de manière invisible. C'est ce qui se passe avec la mesure la plus connue de l'activité économique, le PIB. Et ces changements donnent une image très différente de l'écart entre la France et les Etats-Unis. Depuis des décennies, les plaintes s'accumulaient contre ce pauvre produit intérieur brut. Trop global, trop moyen, trop déconnecté de la vie des vraies gens. Des critiques qui figuraient… dans l'avertissement de la première mouture des comptes de la nation, publiée début 1934 aux Etats-Unis. Son auteur, le jeune économiste Simon Kuznets (distingué par le prix Nobel d'économie en 1971) rappelait ainsi que « le bien-être économique ne peut pas être correctement mesuré tant que la répartition des revenus n'est pas connue ». LIRE AUSSI : TRIBUNE - Pour une approche « augmentée » du PIB Depuis plus de deux décennies, les statisticiens débattent des moyens de fabriquer des chiffres plus proches du vécu de la population, notamment au sein de l'OCDE, le cercle d'étude des pays avancés. Le tournant du bonheur En 2009, le rapport commandé par le président Nicolas Sarkozy à trois économistes réputés, Amartya Sen, Joe Stiglitz (tous deux Nobel) et Jean-Paul Fitoussi, a cristallisé les réflexions. « Il est temps que notre système statistique mette davantage l'accent sur la mesure du bien-être de la population que sur celle de la production économique », affirment ses auteurs. LIRE AUSSI : TRIBUNE - Pour un PIB moins toxique Depuis, les professionnels du chiffre ont pris le tournant du bonheur. Ils ont lancé des enquêtes en demandant aux citoyens d'évaluer leur bien-être. Des organismes se sont créés pour exploiter ces données de « bien-être subjectif ». L'Observatoire du bien-être, a par exemple mis en évidence le lien entre sentiment de malheur et vote d'extrême droite. PIB « démocratique » Les statisticiens ont exploré une deuxième piste. Chiffre global, le PIB reflète de moins en moins ce que vit chacune ou chacun dans une société diversifiée. Pour avoir une vision plus détaillée, des économistes, dont le Français Thomas Piketty, ont réparti les chiffres du PIB en dix groupes de personnes : les 10 % aux plus faibles revenus (le « premier décile »), les 10 % suivants, etc. Ce sont des « comptes nationaux distribués ». Pour revenir à un seul chiffre, d'autres chercheurs ont exploré une troisième piste : le « PIB démocratique ». L'idée est simple. Imaginons un pays où le PIB a doublé. Ce doublement ne correspond à la même réalité si tous ses habitants ont profité d'un doublement de leurs revenus… ou si un seul a reçu tous les revenus supplémentaires. Objectif : le bien-être La croissance « démocratique » consiste à calculer non la hausse moyenne du revenu, mais la moyenne des hausses du revenu de chaque habitant, quel que soit son niveau de revenu. « Un homme, une voix » devient « un homme, une croissance ». LIRE AUSSI : OPINION - PIB : où en sont les indicateurs alternatifs ? Cependant, le PIB démocratique et les comptes distribués n'intègrent pas le bonheur. Or le but de l'action politique n'est pas le revenu de la population ou son PIB, mais son bien-être. Dans un article récent , Jean-Marc Germain, conseiller du directeur de l'Insee, va plus loin en combinant sondages sur le bien-être et comptes nationaux distribués. « PIB ressenti » En posant de nombreuses hypothèses, Jean-Marc Germain attribue une valeur monétaire à la satisfaction procurée par la distribution des revenus. Ce qui lui permet d'estimer un « bien-être monétaire » pour chaque individu. LIRE AUSSI : TRIBUNE - PIB : améliorer la boussole pour affronter les tempêtes Comme on parle de température ressentie (l'impression de froid est plus intense quand souffle un vent glacial, celle de chaud quand l'air est humide), il devient possible de parler de « PIB ressenti » (davantage de gens ressentent la croissance quand elle est par exemple partagée). Source : « Au-delà du PIB : une évaluation de la croissance du bien-être monétaire dans 14 pays européens et aux Etats-Unis », par Jean-Marc Germain, Economie et Statistique, n° 539 Les résultats sont fascinants. Ils bousculent les hiérarchies habituelles. En 2019, le PIB ressenti était plus fort en France qu'aux Etats-Unis - 30.000 euros contre 28.000 - alors que la mesure classique du revenu national net par tête (voisin du PIB par tête) était 30 % plus élevée aux Etats-Unis qu'en France (26.000 contre 20.000). Plus vite en France qu'aux Etats-Unis Autre constat : sur quatre décennies, le PIB a augmenté moitié plus vite aux Etats-Unis qu'en France (+2,7 % par an contre +1,7 %) mais le PIB ressenti, lui, a progressé deux fois plus vite en France qu'aux Etats-Unis (+1,2 % contre +0,5 %) ! LIRE AUSSI : TRIBUNE - La mesure du PIB doit intégrer le risque écologique Cet indicateur donne aussi un nouvel éclairage sur les crises économiques, qui impactent plus durablement le bien-être que le PIB. En France par exemple, après la récession engendrée par la crise financière de 2008, il a fallu six ans pour le PIB par tête retrouve son niveau antérieur, mais onze ans pour le bien-être monétaire. Un constat qui peut amener les pouvoirs publics à ajuster leur politique en temps de chute de l'activité. Bien sûr, il faudra affiner les méthodes. Evidemment, d'autres indicateurs seront nécessaires pour d'autres usages, en particulier pour refléter la soutenabilité de l'activité économique. Mais l'après-PIB a bel et bien commencé.

Francois Mattens est directeur des affaires publiques et des partenariats stratégiques chez XXII. Il a un parcours atypique qui mêle des formations de haut niveau (l’école de guerre, le CHEDE, l’IHEDN…), l’enseignement (Science Po, mais aussi Dauphine, La Sorbonne) et un métier qui est celui des affaires publiques. Passé par une formation en relations internationales, il a effectué des stages à l’ONU et a même été diplomate Sénégalais à l’UNESCO, avant de s’orienter vers les affaires publiques. François enseigne l’intelligence situationnelle. François enseigne l’intelligence situationnelle. Il cite souvent à ses étudiants André Gide . « L’intelligence, ce n’est pas ce qu’on sait, mais c’est ce que l’on fait quand on ne sait pas. ». L’intelligence situationnelle se fonde sur des compétences essentielles : le bon sens, le culot, la prise de risque, la prise d’initiative et la capacité à mettre des choses en réseau. Le crédo de François est simple : on peut toujours s’en sortir, face à n’importe quelle situation.