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Le groupe de cosmétiques haut de gamme Estée Lauder tourne une page de son histoire, dans un contexte de fortes turbulences. A l'inverse du géant du secteur, L'Oréal, qui continue de surperformer le marché, la firme américaine résiste mal au déclin du « travel retail » en Asie et souffre de la faiblesse persistance de la demande en Chine. Le groupe, qui détient la marque Estée Lauder, Clinique, The Ordinary ou les parfums Jo Malone, a averti lundi que son chiffre d'affaires et ses bénéfices pour 2025 s'inscriront en dessous des attentes. Il a par ailleurs annoncé le départ de son emblématique PDG, Fabrizio Freda, 66 ans, en juin 2025. La nouvelle de ce départ en retraite était attendue mais l'échéance surprend, car le groupe new-yorkais n'a pas encore trouvé son successeur. L'entreprise affirme toutefois qu'elle a « bien avancé » dans sa recherche, examinant plusieurs candidats internes et externes. Elle précise que jusqu'à ce qu'un successeur soit nommé, Fabrizio Freda continuera à diriger le groupe et à superviser les priorités stratégiques, financières et d'investissement. Restructuration En juillet, Estée Lauder avait déjà fait état de la nomination d'Akhil Shrivastava à la direction financière ; un changement jamais opéré au cours de la dernière décennie. Le propriétaire de Clinique est depuis le début de l'année en phase de redressement. Il a engagé un plan de restructuration qui prévoit la suppression de 3.000 postes. Estée Lauder a généré un chiffre d'affaires net annuel en recul de 2% à 15,61 milliards de dollars sur son dernier exercice, clôturé en juin. Le groupe, qui a connu lundi une correction de son titre de 7 % en Bourse, a admis s'attendre à ce que ses ventes pour 2025 se situent entre une baisse de 1 % et une hausse de 2 %. Les analystes tablaient sur une hausse de plus de 6 %. Le bénéfice annuel ajusté par action pour la période est attendu entre 2,75 dollars (2,49 euros) et 2,95 dollars, alors que les analystes prévoyaient 3,96 dollars. Le géant des cosmétiques est pénalisé par la faiblesse de la demande de produits de beauté de prestige en Chine, où les groupes internationaux sont concurrencés par de nouvelles marques locales soutenues par Pékin. LIRE AUSSI : RECIT_ Cosmétiques : Coty lance sa cotation à la Bourse de Paris DECRYPTAGE- Les parfums et les cosmétiques donnent du baume au coeur au Made in France L'annonce du départ du PDG Fabrizio Freda s'apparente à la fin d'une ère. L'Italien occupe ce poste depuis quinze ans (2009), après avoir rejoint le groupe un an plus tôt. Estée Lauder l'avait débauché du géant Procter & Gamble où il avait dirigé la division santé et beauté. Fabrizio Freda a joué un rôle déterminant pour faire d'Estée Lauder « un acteur incontournable du secteur de la beauté qui reste résilient », note un analyste. La firme a connu des déboires à partir de la crise du Covid-19. Elle n'a pas su redresser la barre. Estée Lauder est depuis la sortie de la pandémie sous pression en raison de sa dépendance à l'Asie et de son manque d'agilité. le groupe souffre de la comparaison avec L'Oréal, qui a également fait état d'un recul de ses ventes en Asie du Nord au deuxième trimestre, mais qui a compensé cette baisse avec des ventes plus fortes ailleurs, notamment en Europe. Depuis 2023, Estée Lauder s'efforce d'augmenter ses ventes sur son marché d'origine, les Etats-Unis, où plusieurs de ses marques ont perdu du terrain. Au cours du dernier trimestre, le chiffre d'affaires y est en repli de 5 %.

Le géant québécois Couche-Tard poursuit son développement. Le distributeur japonais Seven & i - qui possède notamment les supérettes 7-Eleven - a annoncé ce lundi avoir reçu une offre de rachat de son homologue canadien. Cette proposition « confidentielle et préliminaire » sera examinée par un comité spécial du conseil d'administration composé d'administrateurs externes qui n'a pas encore décidé s'il l'accepterait ou la rejetterait, a indiqué la direction de Seven & i dans un communiqué. Selon le quotidien japonais Nikkei , qui a révélé les négociations, l'offre de rachat devrait s'élever à au moins 5.000 milliards de yens (34,3 milliards de dollars), en raison de la valeur boursière de la société. Il s'agirait de la plus grosse acquisition étrangère jamais réalisée sur une entreprise japonaise. Tentative de rachat de Carrefour Couche-Tard, dont la valeur boursière est estimée à 80 milliards de dollars canadiens (58,5 milliards d'euros), exploite des supérettes - appelées « dépanneurs » au Québec - et des stations-service en Amérique du Nord, mais aussi en Suède, en Finlande, en Pologne et dans d'autres pays. Le groupe aux 14.000 magasins possède aussi la marque Circle K et Ingo. L'entreprise canadienne a confirmé lundi avoir fait une « proposition amicale et non contraignante ». Cette acquisition est un rêve a expliqué le fondateur et président exécutif Alain Bouchard qui avait fait une première approche dès 2005. En France, le groupe québécois a fait parler de lui il y a quelques années après avoir tenté sans succès de racheter Carrefour. Bercy s'était opposé à la cession du géant français de la distribution pour des raisons de « souveraineté alimentaire ». Couche-Tard a en revanche racheté en janvier les stations-service exploitées par TotalEnergies en Allemagne et aux Pays-Bas et acquis une participation dans les pompes à essence belges et luxembourgeoises du pétrolier français. LIRE AUSSI : ANALYSE - Couche-Tard : l'occasion manquée pour Carrefour CHRONIQUE - Affaire Carrefour - Couche-Tard : symptôme des faiblesses françaises Seven & i est surtout connu pour sa chaîne de supérettes 7-Eleven implantée dans une vingtaine de pays dont les Etats-Unis, les Pays-Bas ou encore la Suède. L'entreprise nippone aux 85.000 points de vente exploite également les restaurants Denny's, les supermarchés Ito-Yokado et sa propre banque. Seven & i fait toutefois face à un ralentissement du marché japonais de la distribution, notamment causé par le déclin démographique . Le distributeur nippon cherche donc à accélérer son développement à l'international, raison pour laquelle il a racheté en 2020 les supérettes américaines Speedway . Hausse de 22,7 % en Bourse Entre Seven & i et Couche-Tard, les discussions sont à « un stade très précoce » a déclaré une source proche du dossier à Reuters. En réponse à ces annonces, les actions du groupe japonais ont bondi de 22,7 % ce lundi à la Bourse de Tokyo, ce qui représente leur plus forte hausse jamais enregistrée. Si le rapprochement entre Seven & i et Couche-Tard se concrétise, les ventes combinées des deux sociétés pourraient atteindre les 20.000 milliards de yens, soit 135 milliards de dollars, générant « l'un des plus grands groupes de ventes de détail au monde », estime le journal Nikkei. Cette acquisition correspond à la volonté du distributeur québécois d'étendre son réseau de magasin en Asie. Un chiffre loin devant Walmart qui a atteint 643 milliards de dollars en 2023, mais devant le numéro un français Leclerc (48 milliards d'euros en 2023, carburant compris). « Je suppose que la faiblesse du yen a rendu la proposition plus attractive et que la direction aurait du mal à rejeter une offre supérieure à 7.000 milliards de yens », estime l'analyste chez Asymmetric Advisors Amir Anvarzadeh, interrogé par Bloomberg. « Mais connaissant la direction de Seven & i, on peut parier qu'elle refusera si le prix est plus bas », prévient-il.De son côté, Mia Kato, analyste chez LightStream Research juge que « la probabilité que l'opération arrive à son terme est très faible ». Elle considère que le bilan de Couche-Tard pourrait ne pas être suffisamment solide pour soutenir une telle offre.

Le 11 août dernier, l’eVTOL de la société allemande Volocopter a survolé une partie des jardins du Château de Versailles.

La population mondiale actuelle de 7,2 milliards devrait augmenter de près d'un milliard de personnes au cours des douze prochaines années, pour atteindre 8,1 milliards en 2025 et 9,6 milliards en 2050, selon un nouveau rapport des Nations Unies « Perspectives de la population mondiale : révision...

Quels sont les coûts économiques du changement climatique ? Une étude empirique parue cette semaine obtient des chiffres bien plus élevés que ceux qui ont jusqu'ici fait consensus parmi les économistes. Les auteurs, Adrien Bilal de Harvard et Diego R. Känzig de Northwestern, développent une approche statistique pour estimer l'effet d'une hausse de la température moyenne mondiale sur le PIB mondial, du début du XXe siècle à nos jours. Pour obtenir une estimation causale, plutôt que de simples corrélations, les auteurs analysent des phénomènes climatiques comme El Niño - une perturbation de la circulation atmosphérique, en partie aléatoire, qui conduit à des températures caniculaires mondiales. Les auteurs trouvent qu'une hausse de la température mondiale provoque une forte baisse du PIB. Le PIB mondial serait aujourd'hui 37 % plus élevé si la planète ne s'était pas réchauffée de 0,75 °C entre 1960 et 2019. En extrapolant, ils concluent qu'une hausse graduelle de la température moyenne mondiale de 2 °C entre 2024 et 2100 conduirait à une baisse du PIB mondial de 50 % en 2100, du fait des destructions de capital et de la baisse de la productivité. Température moyenne mondiale Ces coûts économiques sont immenses et correspondent à un « prix du carbone » de 975 euros par tonne de CO2 évitée. Les chiffres habituellement avancés par les économistes sont beaucoup plus faibles, de l'ordre de 160 euros par tonne de CO2. Les précédentes études se focalisaient sur le lien entre le réchauffement local et l'activité économique locale - c'est-à-dire une analyse au niveau national ou régional plutôt que mondial comme Bilal et Känzig. LIRE AUSSI : La croissance mondiale pénalisée par les vagues de chaleur L'économie italienne victime de la tropicalisation de son climat Mais il se trouve que le niveau local n'est pas le bon niveau d'analyse, car les événements climatiques extrêmes (cyclones, ouragans, etc.), dont les effets économiques sont particulièrement forts, dépendent principalement de la température moyenne mondiale. Ces nouveaux chiffres permettent de mieux anticiper les conséquences du changement climatique et des politiques de décarbonation sur l'activité économique et les finances publiques. L'Etat pourrait-il même s'enrichir en subventionnant unilatéralement la transition écologique, dans la mesure où atténuer le réchauffement permet de préserver l'activité économique future et donc d'accroître les recettes fiscales ? Part élevée des émissions A partir des chiffres de Bilal et Känzig, on déduit que la lutte contre le changement climatique peut largement être autofinancée pour les pays qui représentent une part élevée des émissions mondiales de CO2. Prenons la Chine , qui représente 29 % des émissions de CO2. On obtient que la Chine a un intérêt économique unilatéral à mettre en oeuvre tous les dispositifs de décarbonation dont le coût pour l'Etat est inférieur à environ 100 euros par tonne de CO2 évitée. Le seuil est plus faible pour les pays qui représentent une part plus faible des émissions, car dans ce cas la réduction des émissions bénéficie surtout à d'autres pays. Pour les Etats-Unis, qui représentent 14 % des émissions mondiales, le seuil est de 50 euros, contre 30 euros pour l'Union européenne (8 % des émissions). LIRE AUSSI : Climat, développement, dettes : le FMI et la Banque mondiale en quête de capitaux Financement climat : une aide d'un nouveau genre pour le Bangladesh Il existe plusieurs dispositifs de décarbonation dont le coût budgétaire est inférieur à 30 euros, par exemple s'agissant de la décarbonation de l'industrie, comment le montrent les estimations du comité France Relance. On peut donc conclure que la lutte contre le changement climatique peut s'autofinancer dans plusieurs cas. Il est particulièrement important d'en prendre conscience dans les pays avec des finances publiques contraintes ou dont l'opinion publique ne conçoit pas la transition écologique comme prioritaire. Xavie

Agent immobilier, installateur d'alarme ou encore voyagiste… Pour faire face à la pression sur leurs marges sur leur métier traditionnel de prêteur ou pour trouver de nouveaux relais de croissance, les banques n'hésitent pas à explorer de nouveaux marchés, loin de leur zone de confort. On les avait vues devenir opérateur de téléphonie ou loueur de voitures mais la diversification s'accélère encore. Dernier mouvement en date : le groupe BPCE, qui a justement placé la diversification au coeur de son nouveau plan stratégique, a noué en mai un partenariat dans la télésurveillance avec Verisure. Il s'aligne ainsi sur ses concurrents qui, tous désormais, proposent une offre de protection du domicile. Le mouvement est logique pour les établissements financiers pour qui le crédit immobilier fait office de produit d'appel : ils ne réalisent pas d'importantes marges sur le crédit, mais montent à bord du projet immobilier du client pour tenter de l'équiper. Cela passe par de l'assurance-emprunteur, de l'assurance-habitation et donc… des systèmes d'alarme. De quoi générer, grâce à des formules d'abonnement, des revenus stables et réguliers pour les prêteurs. Tentatives balbutiantes Les banques travaillent ainsi avec des sociétés partenaires, ou leurs propres filiales (dans le cas du Crédit Mutuel et de Crédit Agricole), qui voient de leur côté un intérêt à confier leur distribution aux réseaux bancaires. Si la télésurveillance est bien installée dans le paysage, d'autres tentatives de diversification sont plus balbutiantes… et plus disruptives. Leur point commun ? Ces services, en apparence très éloignés du secteur bancaire, contribuent en réalité à consolider de nouvelles lignes de métiers. C'est le cas dans la filière du paiement, où les banques ont compris qu'il était devenu possible de « suivre » le client dans ses opérations du quotidien, et notamment dans ses déplacements et ses achats. Chaque transaction génère des commissions, et de précieuses data. BNP Paribas est ainsi devenu opérateur de péage, en emportant, par le biais de sa filiale Axepta, le marché du système de paiement de l'A79, un axe ouvert fin 2022 qui traverse l'Allier d'est en ouest, et qui inaugure le péage dit « en flux libre ». Concrètement, l'automobiliste ne s'arrête plus comme actuellement à une barrière de péage pour reprendre sa route, mais passe sans freiner sous un portique capable de scanner la plaque : le paiement se fait automatiquement (si l'on est inscrit) ou par la suite, grâce à une appli ou une borne sur une aire d'autoroute. LIRE AUSSI : Les péages en flux libre, une petite révolution qui fait débat sur les autoroutes françaises Le paiement sur autoroute a également inspiré Lyf, la fintech de paiement détenue par BNP Paribas et Crédit Mutuel ainsi qu'Auchan, Casino, Mastercard et Oney (contrôlé par BPCE). Lyf équipe par exemple les boutiques Argedis, filiale de TotalEnergies dans les stations-service, avec un service de scan mobile, permettant aux clients d'enregistrer eux-mêmes leurs achats à partir de leur smartphone. Recyclage d'ordinateurs Autre exemple inattendu, chez Crédit Agricole, au travers du financement d'équipement et du leasing. Ces métiers sont très appréciés car peu risqués et peu gourmands en fonds propres. La banque verte soutient ainsi CAL & F, sa filière consacrée à ce type de métiers au travers d'une… usine de recyclage de matériel informatique et de téléphonie. Présent à Lunel (Hérault), ce centre de reconditionnement appartient à Olinn, une entité rachetée en 2021 : avec 225 collaborateurs, pour moitié dans les bureaux et pour moitié dans l'usine, cette dernière revendique 4 millions de matériels IT traités et réemployés à ce jour. Cette entité offre à la fois le financement (grâce à des formules de location) du matériel qu'elle a sourcé et remis en état, et ce travail industriel de recyclage IT. Un peu comme le ferait le gérant d'une flotte automobile. Réinventer le métier Ce type de stratégie ressemble de plus en plus à une réinvention du métier, où les banques remontent la chaîne de valeur pour raisonner en termes d'« univers de besoin ». L'idée est de capter des commissions sur la vente de services non bancaires en immobilisant peu de fonds propres. En la matière, les fintechs sont à la manoeuvre. Revolut, la licorne britannique valorisée 41 milliards d'euros, a pour ambition de devenir une « super appli » couvrant les besoins de la vie quotidienne. D'où son incursion dans le métier des agences de voyages. L'initiative, lancée en 2021, ciblait sa clientèle historique, intéressée par l'absence de frais à l'étranger promise par la néobanque. D'abord centrée sur les réservations de chambres d'hôtels, l'offre s'est étendue à tout l'univers du voyageur : assurance-annulation, visites guidées, lounges dans les aéroports, cartes SIM virtuelles… LIRE AUSSI : La valorisation de la néobanque Revolut s'envole à 41 milliards d'euros Banques : la reprise se fait attendre dans les activités de détail A l'origine, Revolut reversait du « cashback » à ses clients. Puis l'appli a basculé sur un système de points, qui se convertissent en « miles » auprès des compagnies aériennes. « Depuis le lancement, plus de 350.000 réservations ont été faites sur la plateforme, indique un porte-parole, avec une hausse de 20 % par an. » Cependant, toutes ces tentatives n'ont pas été couronnées de succès. Revolut avait tenté de lancer une conciergerie pour ses clients haut de gamme, sans succès. Idem pour la téléphonie : Crédit Mutuel, après s'être lancé à grand bruit dans les forfaits téléphoniques, est resté simple distributeur, cédant sa filiale à Bouygues Telecom.

A neuf heures du matin ce samedi d'avril au port de Miami, les coups de sifflet et les embouteillages rappellent brutalement que la parenthèse enchantée des vacances est finie. Après une semaine à naviguer dans les Caraïbes, les passagers de l'Icon of the Seas récupèrent leurs objets interdits - fers à repasser et sèche-cheveux XXL - et patientent sur le trottoir encombré de bagages avant de partir retrouver leur quotidien. Il faut faire vite : dans une heure, en haut du grand escalator, le navire commencera à embarquer sa nouvelle cargaison de passagers : jusqu'à 7.600 clients et 2.350 membres d'équipage. Avec ses 365 mètres de long et ses 16 ponts, le paquebot construit en Finlande et lancé en janvier s'affiche comme le plus grand paquebot du monde. D'une poignée de mètres seulement sur son prédécesseur, mais peu importe : naviguer sur l'Icon of the Seas, c'est « s'acheter le droit de frimer », a promis son concepteur Royal Caribbean. Avec 80 % de clients nord-américains, le produit est fait pour qui aime la performance et le grand spectacle, le miroir d'une Amérique hédoniste et consumériste. Cauchemar ou expérience unique Du parc aquatique à la vague de surf en passant par le mur d'escalade ou la piste de footing (il faut 7 tours et demi pour boucler un 5 kilomètres) ; des salles de spectacle dignes de Broadway à la promenade plantée bordée de commerces (pompeusement appelée « Central Park ») en passant par le calme luxueux du spa aux salles tamisées des restaurants sur réservation : il faut créer l'effet « waouh », refléter l'abondance tout en parlant à chacun. LIRE AUSSI : Croisières : le long et difficile chemin vers le paquebot vert Le plus grand paquebot du monde se lance à l'assaut des mers « L'Icon of the Seas est une combinaison inédite de vacances où chaque membre de la famille peut profiter de sa propre version des vacances, sans compromis », résume Jay Schneider, directeur de l'innovation produit au sein de Royal Caribbean International . C'est le bateau qui est le voyage, davantage que la destination. Pour beaucoup de non-initiés, se retrouver avec des milliers de congénères dans une gigantesque barre d'immeubles flottante serait le pire cauchemar des vacances. Un journaliste-écrivain prêt à louer sa plume au journal le plus offrant (The Atlantic) a fait la croisière inaugurale. « Dites-moi juste quel degré de satire vous voulez », avait-il demandé. La facture a été salée (19.000 dollars pour une suite réservée au dernier moment) et le récit a été acide. Après un trou d'air au moment du Covid, l'industrie des croisières a rebondi, en particulier aux Etats-Unis.Scott McIntyre/The New York Times/Réa Mais pour beaucoup de consommateurs en quête d'expériences, la croisière est devenue une case à cocher sur le bingo des vacances. L'image des milliers de touristes piégés par le coronavirus sur leur hôtel flottant au large des côtes de Floride ou du Japon au printemps 2020 s'est ainsi déjà effacée, pour laisser la place à une industrie plus florissante que jamais, aux Etats-Unis au moins. « Les croisières sont de nouveau en vogue dans la culture populaire. Elles ont été réinventées après plus de deux ans de Covid. Là où elles avaient perdu de leur éclat, l'attrait est de retour et, quel que soit le prix, elles sont valorisées », pointait Morgan Stanley en février, à partir de son étude qualitative - le « cruise chat » - auprès des agents de voyages américains. « La taille de nos navires n'est rentable que si nous pouvons attirer la demande de nos clients à un niveau de prix plus élevé, ce que l'Icon nous a permis de faire », explique Jay Schneider. T-shirts customisés pour toute la famille Avec l'Icon of the Seas et ses couleurs instagrammables, le croisiériste acte même un changement générationnel. « Plus d'un passager sur deux est un Millénial (né dans les années 1980 et début des années 1990, NDLR) ou plus jeune », indiquait le PDG Jason Liberty fin juillet, lors des derniers résultats trimestriels. Et de fait, les passagers qui débarquent et embarquent ce samedi d'escale sont loin de l'image de croisiéristes uniquement retraités. En famille ou en bande, avec leurs t-shirts identiques pour célébrer « les 15 ans » d'une jeune fille ou « le 18e anniversaire » de leur première croisière, ils ressemblent en réalité à une Amérique diverse et métissée. Oreilles percées et tatouage à l'ouverture de son polo, Kyle a le look branché du travailleur social (qu'il est, à Chicago) et vient de terminer sa semaine à bord du paquebot. Il a « beaucoup aimé ». « On était neuf de la même famille à se retrouver pour la semaine, on avait réservé il y a plus de deux ans et en partageant ma cabine j'ai payé 900 dollars, plus 200 dollars à bord pour des verres ».

INTERVIEW. Élue au Conseil de sécurité de l’ONU, la Sierra Leone veut placer le Sahel au cœur de l’agenda international. Son vice-président décrypte les enjeux.

Le président d'Arqana Olivier Delloye, ex-directeur général de France Galop, a de quoi être satisfait : sur les 325 yearlings qu'il mettra aux enchères du 16 au 18 août à Deauville, la progéniture des meilleurs étalons du moment - Frankel, Dubawi, Siyouni, Zarak - sera présentée. C'est ce que l'on appelle « le Sire power », un critère clé du succès pour attirer les acteurs internationaux. « Ces chevaux de moins de deux ans ont été triés sur le volet durant quatre mois », explique le dirigeant. Des pépites scrutées par les enchérisseurs : allure, aplombs, locomotion, capacité à résister à ce « stress test »… La société dont l'Aga Khan est majoritaire aux côtés d' Artcurial Développement (Dassault) et de quelques éleveurs, est passée maître dans l'art de réaliser de bons castings : son montant adjugé année après année n'a cessé de progresser depuis sa création en 2006, pour atteindre 207 millions d'euros en 2023 contre 165 millions avant le Covid et plus de 3.000 chevaux cédés sur ses diverses vacations. Bonne tenue du marché français Certes le marché mondial des chevaux de course a plutôt résisté en 2023 à 3,2 milliards d'euros contre 3,4 milliards en 2022, soit un simple ajustement plus qu'une baisse comme celle constatée dans l'art. « Il s'agit d'un marché de production, généré par des professionnels qui font naître et élèvent des chevaux, donc il n'y a pas trop de variations d'une année sur l'autre », rappelle Olivier Delloye. LIRE AUSSI : Quand posséder un cheval de course devient une aventure collective Il n'empêche, l'an dernier le chiffre réalisé sur le marché anglais a reculé de 11 %, sur l'Australie de 6 %, sur les Etats-Unis de 3 %. Seule la France a progressé de 2 % et l'Irlande de 6 % grâce à une vente exceptionnelle d'équidés de la famille Niarchos réalisée par Goffs, le concurrent irlandais d' Arqana , pour 27 millions d'euros. Quant au Japon, c'est un eldorado à part (+9 %) du fait de l'engouement des Japonais pour le secteur, engendrant un niveau élevé de paris et de primes revenant à la filière. Durant les trois jours de vente, mais aussi les jours qui précèdent dans les haras, les yearlings sont inspectés sous toutes les coutures. Un vrai stress test.Yearlings La réussite d'Arqana tient aussi à sa capacité d'animer toute l'année les différents segments du marché permettant aux acheteurs de valoriser leurs chevaux. En mai, sa vente Breeze Up a enregistré un nouveau record : c'est une vacation consacrée aux jeunes de deux ans n'ayant encore jamais couru en compétition, achetés « yearlings » l'année précédente, puis préparés, entraînés, pour être revendus « clés en main ». Or si ces équidés montrent des qualités à l'entraînement, on se les arrache, et ils font ensuite carrière en France, aux Etats-Unis, en Australie, à Hong Kong, dans les pays du Golfe (Qatar, Bahreïn, Dubaï, Arabie saoudite) qui organisent des courses l'hiver. Usine à champions « C'est le cas de Shareholder, de l'écurie Wathnan Al Shaqab Racing de l'émir du Qatar, qui a gagné l'une des courses en Angleterre du Royal Ascot, un graal, et qui avait été acquis à nos ventes de yearlings. Ces performances constituent une vitrine pour Arqana », pointe Olivier Delloye, tout comme celles d'Ace Impact vendu en 2021 à Deauville par le Domaine de l'Etang pour 75.000 euros ou de Look de Vega cédé en 2022 pour 160.000 euros par ses copropriétaires Joëlle Mestrallet (épouse de Gérard, ex-patron d'Engie, à la tête du Haras de la Morsanglière) et Lucien Urano (un investisseur qui a recréé le Haras des Monceaux, une usine à cracks, qu'il a partiellement revendue depuis). Ces deux champions devenus étalons, ont fait l'objet d'une transaction l'un et l'autre en cours d'année pour 10 millions d'euros chacun. Arqana scrute de près chacun des équidés proposés pour les affecter sur sa vacation la plus pertinente en fonction de leur profil : la vente de yearlings d'août qui a généré 56 millions d'euros d'enchères en 2023, est la plus sélective, celle d'octobre à 26 millions, est plus hétéroclite. La session de décembre qui regroupe des foals (poulains), des poulinières (juments destinées à la reproduction), et des chevaux sortant de l'entraînement, s'est aussi beaucoup développée depuis 2006 grâce aux frères Wertheimer (actionnaires de Chanel) et à l'Aga Khan. Ils ont décidé de jouer la carte française au détriment de la vacation concurrente de l'anglais Tattersalls à Newmarket. De 6 millions alors, cette vente a atteint 49 millions en 2023 pour Arqana qui a même obtenu un record historique en décembre dernier avec Place du Carrousel. Cette gagnante du Prix de l'Opéra en octobre 2022, a été achetée 4 millions d'euros par Yuesheng Zhang, un ancien chauffeur de taxi chinois devenu milliardaire, à la tête de 700 poulinières à travers le monde, principalement basées en Australie. Une jument à 4 millions Comment expliquer un tel prix ? « Il y a peu de gagnantes de courses de Groupe 1 [les plus prestigieuses, NDLR] sur le marché car leurs propriétaires les gardent. Celle-ci va continuer à courir puis sera poulinière », explique Olivier Delloye. LIRE AUSSI : Les ventes de Deauville montent en puissance Avec Olivier Delloye, un crack peut en cacher un autre Les mâles invaincus devenus étalons comme Ace Impact ont pour leur part des prix de saillie la première année de 40.000 euros. A mesure que la descendance de ces étalons décroche des victoires, le prix grimpe. C'est le cas de Zarak, né en 2013 de Dubawi et de Zarkava, grande championne : en onze ans, il a largement prouvé ses capacités de géniteur. Résultat : « Nous avons vendu deux parts correspondant chacune à 1,50e du cheval, 740.000 euros pièce, ce qui le valorise à 37 millions d'euros ! Car cette part garantit à l'investisseur le droit à une ou plusieurs saillies par an », précise le patron d'Arqana, se félicitant de la qualité des éleveurs, des entraîneurs et du système de course dans l'Hexagone. « Nous sommes interdépendants et ensemble, nous donnons envie aux étrangers d'acheter, d'élever et d'exploiter les chevaux en France », pointe-t-il.

Prudence, défiance, réticence… Un triptyque qui a, longtemps, jalonné le quotidien des dirigeants au moment d'appréhender les problématiques en lien avec l'intelligence artificielle (IA) . Un tiercé auquel il conviendrait d'ajouter la méfiance tant certains responsables semblent avoir repoussé le moment fatidique où il faudrait composer avec cette technologie. Ce tableau n'a désormais plus lieu d'être tant l'IA s'est imposée dans le paysage et n'a plus rien de la « hype » ou de la tendance du moment que beaucoup lui promettaient. Désormais incontournable, l'IA a vocation à mettre de l'huile dans les rouages de l'organisation. A commencer, via son entremise, par un gain de productivité non négligeable. En effet, de nombreuses études et autres rapports émanant de cabinets comme McKinsey ou BCG tablent, peu ou prou, sur un gain de l'ordre de 30 %. Un chiffre repris à son compte par Romain Rabier, fondateur de Smart Leaders, structure dont la ligne directrice vise à apporter des leviers de compétitivité durable aux organisations. Temps gagné Architecte d'une étude intitulée « IA génératives en entreprise : passez du buzz à l'action », Romain Rabier trace des pistes de réflexion pour mettre à profit ce gain de productivité et, de facto, ce temps gagné. Il évoque notamment la possibilité, pour l'entreprise, de « muscler son jeu » sur les thématiques estampillées RSE. « Je pense qu'il serait intéressant de consacrer plus de temps à ces thématiques stratégiques pour l'entreprise tant leur importance est proportionnellement inverse au volume de personnes qui s'y consacrent pleinement au quotidien. » Un postulat partagé par le cabinet Twelve Consulting, qui a développé une formation dispensée « du stagiaire jusqu'au président » sur les enjeux et l'utilisation de l'IA au quotidien. Ainsi, Twelve Consulting souhaite également utiliser l'IA générative à bon escient, comme le décline Markus Geier, un de ses associés. « Nous ne voulions pas avoir recours à l'IA générative pour réduire le temps que nous allions passer sur des tâches chronophages, mais plutôt comment, dans le même laps de temps, réussir à créer de la valeur ajoutée pour nos clients. » Les profils juniors « en danger » ? Néanmoins, le rapport diligenté par Smart Leaders met en exergue la possibilité de recourir à des IA génératives pour « remplacer l'humain » sur ces fameuses tâches dites « chronophages ». Les requêtes sur des outils d'IA générative relatives à l'assistance technique et au dépannage se chiffrent à 23 %, devançant d'une courte tête la création et l'édition de contenus (22 %). Enfin, le taux de requêtes concernant le « soutien personnel et professionnel », selon la terminologie consacrée (mises à jour de CV, conseils de carrière, argumentaires pour bien négocier) avoisine les 17 %. Diverses tâches qui échoient souvent à des profils juniors dans l'entreprise. Dès lors, ces derniers sont-ils susceptibles de voir leur périmètre se restreindre encore davantage ? Aux yeux de Romain Rabier de Smart Leaders, deux logiques vont s'affronter. « Soit, vous automatisez vos processus avec le concours de l'intelligence artificielle dans une démarche de gain de productivité et de rentabilité, ou alors l'entreprise et ceux qui la dirigent se sentent investis d'un devoir de transmission aux nouvelles générations. » Cependant, ces deux logiques ne sont pas pour autant antinomiques et la première peut, comme mentionné en préambule, largement coexister pacifiquement avec la seconde. Les outils d'intelligence artificielle ont vocation à accompagner et faciliter des procédures, et non pas à se substituer purement et simplement à elles. L'équilibre demeure donc la clé pour préserver la valeur ajoutée que peuvent représenter ces profils juniors. Et ils ont souvent pour atout de maîtriser avec une certaine maestria ces outils d'intelligence artificielle. L'IA, pour « redessiner » le leader de demain ? Du côté du leader, les cartes pourront également être rebattues, à en croire cette étude. « Les dirigeants et les managers doivent donc s'adapter en intégrant ces technologies dans leurs stratégies et décisions afin de rester compétitifs sur le marché, mais aussi en tant que leaders de leur organisation », abonde l'enquête. « Il va falloir que le leader surtout assimile et comprenne l'impact que l'IA générative peut avoir sur son organisation plutôt que sur son propre quotidien », complète Markus Geir de Twelve Consulting. En outre, le dirigeant doit également prendre en considération qu'il évolue dans un monde où une partie de son expertise et de son leadership peut être améliorée, voire challengée par les outils d'intelligence artificielle « même si l'IA ne pourra jamais remplacer un leader qui parle et qui échange avec ses équipes », s'empresse de compléter Romain Rabier. LIRE AUSSI : CHRONIQUE - Avec l'intelligence artificielle, même le rôle du PDG va changer du tout au tout DECRYPTAGE - Face aux difficultés, un seul impératif : se remettre en question EXCLUSIF - IA : les entreprises au défi de la formation de leurs salariés CHRONIQUE - IA : les gains de productivité ne vont pas arriver si rapidement Des équipes, notamment parmi les plus jeunes , qui vont être de plus en plus exigeantes sur la façon d'être dirigées et managées. Dans un contexte incandescent de guerre des talents , faire l'impasse totale sur ces problématiques semble une hérésie. Même si certains continuent, vaille que vaille, à repousser les assauts de l'IA, « dans un monde où tous les fondamentaux se fragilisent, il faut que les dirigeants soient en adéquation avec leur époque et réussissent à embarquer tout le monde. Ils doivent se réinventer et créer les conditions d'un projet commun, sinon, ils seront eux-mêmes en péril », prophétise le dirigeant de Smart Leaders. Un entêtement qui pourrait accélérer purement et simplement l'obsolescence programmée du dirigeant.