Monthly Archives: January 2018

L'entreprise de streaming a gagné 8,3 millions d'abonnés au dernier trimestre. Elle compte porter ses investissements dans les contenus à 8 milliards de dollars cette année. Les analystes ont été bluffés. Ils s'attendaient certes à de bons résultats, mais Netflix les a surpris avec des performances encore meilleures que prévu , lundi soir, lors de la publication de ses comptes trimestriels. La surprise a été telle que l'action Netflix a gagné 9 % dans les échanges après-Bourse lundi, portant la capitalisation boursière de l'entreprise de Los Gatos, en Californie, pour la première fois au-dessus de 100 milliards de dollars. C'est surtout l'augmentation rapide des abonnés qui a surpris les investisseurs. Alors que Netflix a décidé d'augmenter ses prix sur plusieurs marchés cet automne , elle est parvenue à gagner 8,3 millions de nouveaux abonnés au dernier trimestre 2017, un record sur trois mois (2 millions aux Etats-Unis, 6,3 millions à l'international). Les contenus avant tout Le total de ses clients s'élève désormais à 117,6 millions de foyers. Ses projections pour le premier trimestre sont elles aussi supérieures aux attentes : Netflix compte conquérir 1,45 million d'abonnés supplémentaires aux Etats-Unis ce trimestre, et 4,9 millions ailleurs dans le monde. L'entreprise a bénéficié de l'appétit de ses abonnés pour ses contenus exclusifs comme la série « Stranger Things » ou « The Crown », ainsi que du nouveau film de Will Smith, « Bright ». Netflix compte continuer à investir lourdement dans ses contenus et a prévenu qu'elle lèverait de la dette sur les marchés obligataires (sa dette s'élève actuellement à 6,5 milliards de dollars). Ses résultats se sont parallèlement inscrits en forte hausse, avec un profit deux fois plus élevé qu'il y a un an, à la fois sur le trimestre et sur l'année, à respectivement 186 et 559 millions de dollars. Ses revenus ont progressé de 32 % à 3,29 milliards sur le trimestre, et à 11,7 milliards de dollars sur l'année. « La stratégie d'expansion internationale agressive de l'entreprise porte ses fruits et va alimenter la croissance en 2018 et au-delà », a écrit l'analyste Daniel Ives, chez GBH Insights, qui parle de résultats « stupéfiants ».

L’écosystème est devenu dense si bien qu’il est difficile de comprendre tout ce qui se crée, ce qui marche et échoue. L’enjeu réside en choisir « sa championne », la nourrir pour la faire grandir tout en l’autonomisant : en lui présentant des contacts clé et la jeter, non pas dans le bain mais dans l’océan, pour qu’elle apprenne par elle-même à nager. C’est le désir des start-up aujourd’hui. De par sa croissance aigue, StartupLand sert à boire et à manger, devient une attraction, une sorte de caution « Innovation » d’institutions et de grands groupes, que l’on amène tel un clown pour qu’elle « pitch ». Mais aujourd’hui, on pitch à tort et à travers devant des publics épuisés des « On est parti du constat que… » finissant par « Du coup, nous ce qu’on propose c’est... ». Une demande médiocre ne peut que produire une offre médiocre. Ne faisons pas des CEO et autres Product Owners en herbe l’exotisme de l’époque. Le pitch est génial quand il est inspirationel et éducatif mais retenons que cela reste du « temps homme » que beaucoup facturent sans vergogne pour bien moins de pertinence et que la start-up s’étouffe à mesure que le temps lui manque. Comme nous le disions plus haut, tout va trop vite dans le monde enchanté de StartupLand et tout le monde hélas ne survit pas. Or, les start-up sont les garantes du monde de demain. Il paraît que le Star System a pourri les artistes. Tâchons d’éviter le star(tup) system. Elles sont beaucoup trop précieuses. N’en faisons pas des bêtes de foires -ce qui aura pour effet de les vulgariser et d'en galvauder l’idée toute entière- et autant qu’elles s’astreignent sans cesse et toujours à l’innovation, essayons d’apporter à cela les échos nécessaires.

Un jour, Google sera une vieille entreprise dont on apprendra la saga dans les livres d’histoire (fordisme, toyotisme, facebookisme). Dans un futur pas si lointain, Zuckerberg, qui nous promet en ce début 2018 une refonte du réseau social pour le « bien des gens », aura des cheveux blancs, voire plus de cheveux du tout, si les pilules anti-vieillissement ne s'avalent pas comme des Dragibus d'ici là. La Silicon Valley sera désertée. Les sièges de Twitter, Instagram, Tinder, Google et des autres entreprises qui animent aujourd'hui notre quotidien, auront migré, ou définitivement disparu. « Social Decay », la série du graphiste roumain Andrei Lacatusu, publiée sur Behance le 3 janvier, laisse rêveur. Facebook, Twitter, Pinterest... Nous traversons une banlieue abandonnée des Etats-Unis et le soleil de Californie a délavé les couleurs de ces enseignes vintage et décrépies, que nous apercevons depuis la route rectiligne sur laquelle file notre voiture autonome au son de Leonard Cohen... Peu importe, chacun imaginera ce qu'il veut. À l'heure de la mise en cause plus en plus répétée des réseaux sociaux sur différents fronts, des fake news à la « pollution mentale », et alors que semble parfois venu le temps de refermer une parenthèse qui fera écarquiller les yeux aux générations futures (« Mais tu passais vraiment un quart de ta vie là-dessus ? »), on pourrait voir dans cette modélisation 3D le reflet de la fin d'une époque.

La maison mère de Google a signé un accord de licence avec Tencent afin de se développer en Chine, où plusieurs de ses produits sont encore interdits. Ceux qui pensent que « les montagnes ne se rencontrent jamais » ont tort. La preuve : la deuxième plus grande entreprise mondiale est parvenue à s'entendre avec la cinquième. L'enjeu de cette alliance est de taille : la propriété intellectuelle. Le géant américain Alphabet, maison mère de Google, et Tencent, le roi de l'Internet chinois, sont en effet convenus de partager des brevets pour une large gamme de produits et de technologies. L'accord de licences croisées prévoit que les deux firmes vont s'associer pour développer de futures technologies. Il devrait faciliter le business de la société américaine en Chine - un pays où les autorités n'hésitent pas à censurer les fournisseurs d'accès à Internet et leurs applications , tout en aidant Tencent, propriétaire de la messagerie WeChat, à conforter sa position dominante sur le continent.

le problème est simple. D’un côté, la Chine qui, avec ses BATX, est très bien « e-réveillée », de l’autre les USA avec les GAFA. Au milieu, le e-ventre mou de l’Europe. Au train où vont les choses numériques, la France et l’Europe vont être gérées par ces GAFAM (Gafa+Micosoft) et autres BATX… Cela a d’ailleurs bien commencé en France (Microsoft notamment gère nos Ministères de la Défense et de l’Education), pour un pays qui se veut souverain. Mais nous avons une e-pépite européenne… l’Estonie. Qui est le pays le plus « full digital » au monde… J’ai pu m’en rendre compte : j’y suis allé fin mai 2017 -à la suite de la visite de l’ambassadeur d’Estonie à Paris lors du Sommets du Digital 2017. Tous les pays européens devraient adopter la mécanique du x-road estonien. Notamment l’IDCard… Car cela nous éviterait à terme d’être complètement vassalisés par les GAFA/BATX. Car si tous nos services européens -publics et privés- nécessitaient l’utilisation de cette carte, cela endiguerait d’une certaine façon l’e-envahissement. C’est une condition nécessaire, mais pas suffisante. Il nous faudra faire nous-mêmes les e-services que proposent -et proposeront- la Chine et les USA. Ce qui ne sera pas une mince affaire… Car nous avons de nombreux points faibles : 1/ Une élite (énarques, X-mines, politiques et élus …) qui ne comprend pas très bien le monde qui arrive, et qui n’a guère d’appétence pour les choses numériques. 2/ Une aversion aux risques due à nos « old regulations » et notre principe de précaution -une ligne Maginot en quelque sorte qui sera facile à contourner par nos millennials. 3/ Une bureaucratie dévorante, et une organisation territoriale de type mille-feuilles avec diverses déperditions en ligne. 4/ Un management inefficace dans les projets numériques avec les « copains des copains » et notre vieux système des appels d’offres -qui facilite de plus la corruption. 5/ etc.. Cerise sur le gâteau, les Estoniens innovent avec des services uniques actuellement dans le monde. Ils ont mis sur pied un concept de début de transnationalité avec leur e-résidence. Un millier de Français, à date, sont e-résidents et un peu plus de 100 ont créé leur start-up en Estonie, sans bouger de France ! L’Estonie attend ainsi 10 millions d’e-résidents en 2025. En addition, elle vient d’annoncer la création de sa crypto-monnaie : le estcoin. Et de son ICO (Initial Coin Offerings) pour financer les start-up des e-résidents. Il est probable que d’autres états dans le monde vont suivre cet exemple.

Le groupe est, plus que jamais, le leader mondial du streaming vidéo avec 117,6 millions d'abonnés payants. C'est à une machine de guerre que Disney va avoir affaire en se lançant sur le marché du streaming vidéo . Leader mondial du secteur, Netflix a encore renforcé sa position en 2017 et a épaté Wall Street avec ses performances . Le groupe dirigé par Reed Hastings doit désormais être considéré comme un géant de la tech, plus de 20 ans après les débuts de la société qui a démarré comme entreprise de location de DVD . Illustration en cinq graphiques de la croissance fulgurante de Netflix ces dernières années. 1) Près de 120 millions d'abonnés payants dans le monde En 2017, le nombre d'abonnés payants à Netflix s'est accru de 23,5 millions de personnes. Soit une hausse de 25 % sur un an. Lors de l'année 2016, cette augmentation avait été du même acabit.

Alors, Amazon Go ne serait-il pas le coup de semonce préfigurant des bouleversements majeurs ? Il faut le prendre avec sérieux. La synchronie de l’annonce d’Amazon avec celle de Carrefour laisse rêveur. Le président de l’enseigne d’hypermarchés vient en effet d’annoncer la suppression de 2400 postes de son siège en France sur les 10 500 actuels. Ce « plan de transformation » comme le dit Alexandre Bompard, le PDG de l’enseigne, s’accompagne d’une réduction des coûts de 2 milliards d'euros dès 2020 en année pleine, notamment via des économies sur la logistique et les coûts de structure, ainsi qu'un projet de réduction de 273 magasins anciennement Dia mais passés sous sa propre enseigne. Carrefour compte au total 115.000 salariés en France. Parallèlement, le dirigeant annonce que son plan prévoit aussi 2,8 milliards d'euros d'investissements sur cinq ans pour accélérer la stratégie numérique du groupe et le développement de ses ventes via tous les canaux possibles. Un plan d’envergure destiné à relever deux défis de taille : gérer l’« héritage » des hypermarchés, nés pendant la précédente révolution commerciale, dans les années soixante, et dont le modèle a sérieusement besoin d’être dépoussiéré, d’une part. Et d’autre part, faire entrer l’enseigne dans le commerce du XXIe siècle, et notamment celui du digital. Il y a urgence. En effet, avec 12.300 magasins sous enseigne dans le monde et 374.478 collaborateurs, 88 milliards d’euros de CA dont la moitié en France, le géant français de la distribution, qui était encore en 2001 n°2 mondial du secteur derrière l'intouchable groupe américain Wal-Mart, occupe désormais la 9e place, dépassé par Amazon (6e), selon le baromètre annuel du cabinet Deloitte. Carrefour dépassé par Amazon, serait-il une proie pour le groupe de Jeff Bezos ? Selon le quotidien Les Echos, Amazon dispose bel et bien de moyens financiers colossaux comme le prouve le montant investi pour acquérir le distributeur bio Whole Foods : près de 14 milliards de dollars, l'équivalent de la capitalisation boursière de Carrefour, et deux fois plus que celle de Casino ! Jeff Bezos bénéficie également d'une latitude de ses actionnaires pour pouvoir perdre de l'argent afin d'apprivoiser certains marchés, ce qui peut faire craindre le pire en termes de guerre des prix sur un marché déjà ultra-compétitif et en déflation depuis plusieurs années. Des rumeurs de rachat se sont multipliées l’année dernière. Amazon a approché plusieurs enseignes de la grande distribution pour nouer des alliances ou des partenariats. Mais à ce jour aucune d’elles n’a abouti. Jusqu’à quand ?

Une cinquantaine d’idées* ont été partagées au cours de ce « propathon » de 24 heures. Pour ne pas limiter la créativité, le principe de base était que la technologie n’a pas de limite. Les idées priorisées s’articulent autour de 3 catégories* : Une meilleure expérience voyageur / un voyage mieux coordonné. Un meilleur monitoring des coûts /du revenue management. Des data plus qualitatives pour l’aide à la prise de décision. Les piliers d’une meilleure relation acheteur / compagnie aérienne Le groupe TMAG a travaillé sur la vision d’une meilleure relation acheteur Travel/compagnie aérienne, plus stratégique. Les deux éléments qui ont été priorisés : Davantage de collaboration au sein de la chaîne de valeur. Supprimer les complexités inutiles.

Et si Amazon se prenait les pieds dans le tapis ? Malgré un chiffre d'affaires de 136 milliards de dollars en 2016 (pour 2,4 milliards de bénéfices) et la bonne santé du e-commerce, la question mérite d'être posée. En effet, le coût de livraison pratiqué par le géant américain de la distribution en ligne est très avantageux. Et rien ne dit que ce coût soit effectivement réglé par le client, quand il achète un produit. L’une des martingales d’Amazon dans le e-commerce est le client Prime. Celui-ci, après une cotisation de 99 dollars (49 euros pour quelques pays d’Europe), devient un client privilégié pour la rapidité de la livraison et pour l’accès à Prime Video (musique et livre). Il y aurait plus de 85 millions d’abonnés Prime aux États-Unis. Un client Prime dépense chaque année 1.700 dollars contre 700 dollars pour un client classique. Le Prime est un client en or. Et l’assistant vocal Amazon Echo devrait renforcer l’importance des clients Prime, tout comme le bouton Dash pour se faire livrer une sélection de produits. Si le client Prime dépense plus, il est aussi livré plus vite. En une heure, il reçoit des produits frais et des couches-culottes avec Prime Now ! Un modèle menacé Et c'est bien là l’une des inconnues d'Amazon. Des clients Prime plus nombreux, c’est plus de chiffre d’affaires, mais surtout plus de livraisons : plus de 5 milliards de livraisons Prime en 2017. Si Amazon communique les dépenses d’un client Prime, on ne connaît pas en parallèle le coût d’une livraison pour un panier moyen de 28,9 dollars (5 milliards de livraison pour 85 millions d’abonnés Prime dépensant 1.700 dollars par an) augmenté de 1,7 dollar de cotisation Prime. Est-ce que ce 1,7 dollar finance la livraison ? Or c’est justement sur la rapidité de la livraison que compte Amazon pour convaincre le client Prime. Si le nombre moyen de produits par livraison baisse – et c’est la tentation naturelle d’un client Prime de se faire livrer gratuitement produit par produit - c’est une catastrophe financière pour Amazon. Car chaque livraison au client final a un prix. Et le client, Prime ou pas, peut retourner le produit gratuitement. Aux États-Unis, Amazon a beau disposer de 32 avions en propre et 6.000 semi-remorques, la livraison à la porte du client n’est pas chiffrée… officiellement. Si globalement, la livraison perd de l’argent, Amazon est menacé.

Amazon and Google beat Apple to the smart home speaker space. Now they can make room for HomePod, featuring the voice of Siri and the musical chops of Apple Music. Announced at Apple’s worldwide developers conference last June, HomePod features bigger speakers for optimal music playback and integrates with Siri, the company’s digital assistant and other services, such as Apple Music. Starting Friday, it’s avaialable to order in select markets, with U.S. sales While on a brief visit to Toronto this week, Apple CEO Tim Cook commented to Canada’s Financial Post newspaper about the long-awaited launch of the HomePod, “Competition makes all of us better and I welcome it.” “We think one thing that was missing from this market was a quality audio experience, a very immersive audio experience,” he added. “Music deserves that kind of quality as opposed to some kind of squeaky sound.”