Dalloyau a attisé la gourmandise. Sa reprise a donné lieu à une bataille serrée entre les principaux candidats voulant s'offrir le plus ancien pâtissier-traiteur de France, placé en août dernier en redressement judiciaire. Même si, au fil du temps, son activité, qui était dans le giron de Perceva, s'était nettement réduite. Le vainqueur, désigné ce mardi 29 octobre par le tribunal de commerce de Paris, est le groupe Potel et Chabot. Il l'a emporté face à Elior, seul autre postulant à avoir aussi proposé un projet d'ampleur. Il faut dire que Potel et Chabot, qui fait partie de la galaxie d'Accor, n'a pas lésiné sur les moyens pour l'emporter. Outre les 3,3 millions de prix de cession, 15 millions vont être injectés pour rénover le flagship de la marque dans le 8ème arrondissement parisien et les boutiques, ainsi que le laboratoire, investir dans le marketing, moderniser les process… Et il s'est engagé à ne pas procéder à des « licenciements contraints pour raison économique » pendant deux ans. Des dossiers très défendus Tout avait pourtant mal commencé pour Potel et Chabot . L'entreprise était bien moins disante sur le périmètre de la reprise que son rival Elior, le géant de la restauration collective avec 133.000 salariés dans le monde qui a été repris par Derichebourg. Elle ne s'engageait, au départ, à ne garder que l'atelier de production et la boutique historique à Paris, ainsi qu'une cinquantaine de salariés sur 130. Ayant déjà deux traiteurs dans son giron avec Potel et Chabot ainsi que SaintClair, son idée était de jouer les complémentarités entre les trois enseignes sans forcément miser sur les boutiques. De son côté Elior, qui a déjà un pied chez les traiteurs après avoir acheté Demoulin à Toulouse et Entremet à Paris, et qui gère quelques sites prestigieux comme La Maison de l'Amérique Latine, proposait de reprendre la totalité du personnel et des activités. « Nous pouvons transférer d'emblée à Dalloyau 10 à 15 millions d'euros par an de demandes de prestations traiteur qui nous sont faites en France et 100 à 150 millions dans le monde », soulignait la semaine dernière Boris Derichebourg, PDG d'Elior France et président de Derichebourg Multiservices. LIRE AUSSI : Décryptage-Fauchon passe dans le giron du propriétaire breton de Gavottes et Traou Mad Mais le groupe Potel et Chabot a rapidement revu sa copie. « Quand on a appris le 5 août que Dalloyau était à reprendre, nous étions mobilisés par les Jeux Olympiques et c'est vrai que nous manquions d'éléments sur les boutiques. Voulant en faire une marque de luxe, on se demandait si le réseau des magasins en gares était approprié », explique Amir Nahai, président de Momense qui coiffe Potel et Chabot et SaintClair. Ajoutant : « depuis, nous avons eu le temps de nous informer, de constater que pour Ladurée , cette stratégie était payante, qu'il fallait juste procéder différemment : faire du flagship l'une des plus belles boutiques du monde, et en faire une base pour développer des boutiques en gare, dans les aéroports, dans ou hors des hôtels Accor. » Le patron d'Accor en personne, Sébastien Bazin, a mis tout son poids dans la balance pour l'emporter. « Il aime les belles marques et voulait absolument mettre la main sur ce fleuron », confiait récemment aux « Echos » l'un de ses proches collaborateurs. D'autant que la couverture géographique des hôtels Accor peut aider à internationaliser Dalloyau. Cette enseigne a effectivement comme atout d'être une marque forte, résonnant auprès du grand public comme des entreprises, en France comme à l'étranger. Elle peut aussi capitaliser sur une histoire qu'elle fait démarrer en 1682, moment où Charles Dalloyau entre au service de Louis XIV comme officier de bouche. Une longue histoire Elle est, en effet, à l'origine de la première « maison de gastronomie », née en 1802 au 101, rue du Faubourg Saint-Honoré. Une adresse emblématique qu'elle a conservée. Côté produits, elle revendique la création du gâteau Opéra en 1955. Mais la maison a vécu des hauts et des bas au cours des dernières années. Elle avait encaissé les effets des attentats de 2015 sur la consommation et la restauration. Puis le Covid avait contribué à réduire son activité. En 2023, elle n'a réalisé qu'un chiffre d'affaires de 11 millions d'euros quand dix ans auparavant, en 2013, elle affichait des ventes mondiales de 72 millions d'euros. Aujourd'hui, l'entreprise ne compte plus que 5 magasins en propre en France et deux en franchise. Au total, son nom figure sur une trentaine de points de vente à travers le monde. La partie traiteur représente, plus de la moitié de son chiffre d'affaires. LIRE AUSSI : En chiffres-Starbucks : le nouveau patron réclame du temps pour relancer la machine Le repreneur compte faire de Dalloyau le symbole de la « cuisine bourgeoise française simple et non revisitée », avec des grands classiques, quand Potel et Chabot, qui a 200 ans, continuera à jouer la gastronomie et le grand luxe et SaintClair, le « haut de gamme plus décontracté ». Une manière de se positionner face à deux concurrents qui n'étaient pas intéressés par le rachat : Lenôtre qui fait partie de la galaxie de Sodexo dont la famille Bellon est l'actionnaire principal et Fauchon, passé, au printemps, dans le giron de Galapagos, le groupe familial breton détenant les crêpes dentelle Gavotte ou les biscuits roses de Reims Fossier. L'enjeu va être de continuer à mettre Dalloyau suffisamment dans l'air du temps pour donner envie à de nouvelles générations de se tourner vers elle. Même si l'enseigne a déjà multiplié les initiatives depuis dix ans, de l'évolution de l'identité visuelle à celle de son offre.

Cinquante ans et pas une ride. Pas de bouche non plus. Depuis sa création en novembre 1974, Hello Kitty reste cette petite chatte blanche aux traits épurés, coiffée d'un noeud rouge. Eternellement jeune, elle n'a jamais épousé Dear Daniel, son petit ami de 30 ans. Et Sugar, son hamster, est toujours aussi joueur. On le voit s'amuser sur le calendrier Hello Kitty 2025 vendu 1.496 yens (9 euros) dans le magasin Sanrio World de Ginza, l'un des temples de la franchise japonaise, qui a généré, dans le monde, un chiffre d'affaires de 90 milliards de dollars. Selon les calculs de Visual Capitalist, c'est plus que Star Wars ou même Mickey Mouse. En cette fin octobre, des clients japonais, coréens et thaïlandais s'offrent des mugs, des peluches ou encore des crèmes hydratantes illustrés de la petite chatte blanche. Des consommateurs de tous les âges. « La force du groupe Sanrio, c'est d'avoir su évoluer avec ses fans et de proposer des produits aux adultes, qui étaient fans dans leur enfance », explique Joshua Paul Dale, un professeur de la Chuo University, auteur du livre « Irresistible : How Cuteness Wired our Brains and Conquered the World ». Une inspiration européenne Fondé en 1960, à Tokyo, par Shintaro Tsuji, le groupe Sanrio s'était d'abord spécialisé dans les produits en soie avant de se lancer dans les sandales en caoutchouc. Pour se démarquer de la concurrence, il a commencé à décorer ses modèles avec des illustrations de fruits puis il a recruté des dessinateurs pour créer des personnages mignons -« kawaii » - à décliner sur des accessoires en plastique et des cartes de voeux. Conçu par une jeune illustratrice, Yuko Shimizu, Hello Kitty apparaît, fin 1974, sur un petit porte-monnaie transparent, dans une série où sont testés cinq autres petits personnages. Les modèles au chat blanc sont plébiscités. Et Sanrio commence à le décliner pour ses jeunes clientes nippones, fascinées, à l'époque, par l'Europe. En 2013, la popstar américaine Lady Gaga s'affiche avec un poupée Hello Kitty lors d'un gala de charité.YOSHIKAZU TSUNO / AFP Officiellement, Hello Kitty n'est d'ailleurs pas japonaise mais britannique. Sur son site, Sanrio précise qu'elle est née un 1er novembre à Londres. Elle s'appelle officiellement « Kitty White ». Elle est « haute comme cinq pommes » et « adore se faire des amis à l'école ». Elle aime voyager, lire et manger des biscuits, cuisinés par sa soeur jumelle Mimmy. Détail important dans un Japon où l'on croit souvent que le groupe sanguin détermine le caractère et la compatibilité amoureuse, elle est de type A. « Sanrio n'a commencé à associer Hello Kitty au Japon que dans les années 1990 et 2000, lorsque la culture japonaise a gagné en popularité », rappelle Joshua Paul Dale. Infantilisation des femmes C'est l'époque où Hello Kitty s'internationalise et devient cette icône mondiale de la « mignonitude », du « kawaii » , avec laquelle s'affichent Britney Spears, Mariah Carey ou encore Lady Gaga. « Ce succès est beaucoup lié à ce design très simple, sans véritable expression, où chacun peut projeter ses propres interprétations », analyse l'expert. « Elle représente divers rêves fantastiques, des espoirs, des instincts maternels de protection, la faiblesse, la docilité, l'enfance et, plus récemment, la mode », écrit l'anthropologue Christine Yano dans son ouvrage « Pink Globalization : Hello Kitty's Trek Across the Pacific ». Des intellectuels ont moqué ce personnage figé, sans bouche. Des féministes nippones y voient même une image de l'infantilisation des femmes dans leur société ou de leur effacement, notamment dans la vie politique et économique. « Mais c'est lui faire porter un poids symbolique un peu trop lourd, sourit Joshua Paul Dale. D'ailleurs, elle n'est pas totalement sans voix puisqu'elle parle dans ses dessins animés. » LIRE AUSSI : Pokémon : les chiffres fous d'une franchise adulée L'économie selon le grand artiste japonais Takashi Murakami Ces séries diffusées à partir des années 1990 ont accéléré la popularisation de la marque dans le monde et la multiplication des contrats de licence. Plus de 50.000 produits estampillés lancés dans 130 pays . Des gommes. Des peluches. Mais aussi des guitares, des cartes de crédit, des vins californiens, des bijoux dont un collier de perles Mikimoto à 290.000 dollars, deux parcs d'attractions au Japon, un grille-pain. Et même des avions. La compagnie taïwanaise EVA Airways exploite des Airbus A330 décorés des personnages de Sanrio. Sur le dernier exercice fiscal, achevé fin mars, le groupe Sanrio a réalisé un chiffre d'affaires de 100 milliards de yens (600 millions d'euros) et un profit opérationnel de 27 milliards de yens (163 millions d'euros), deux fois supérieur au bénéfice réalisé un an plus tôt. Le 1er novembre 2014 à Tokyo, Hello Kitty fête ses 40 ans au parc à thème Sanrio Puroland.Kazuhiro Nogi/AFP Le retour dans le pays des touristes étrangers a relancé la franchise, très malmenée avant et pendant la pandémie de Covid. Dans le rouge en 2021, le groupe a d'ailleurs remanié sa stratégie. Encore aux commandes à 92 ans, le fondateur a confié le pouvoir à son petit-fils Tomokuni Tsuji. L'héritier de 35 ans a rajeuni le management, déployé les marques dans le numérique et réduit la dépendance à Hello Kitty. Elle représentait 75 % des revenus de l'entreprise en 2014 mais seulement 30 % aujourd'hui. « Pour mettre fin à la volatilité de nos résultats, nous devons trouver de nouveaux canaux de monétisation et élargir notre portefeuille de propriété intellectuelle », prévenait Tomokuni Tsuji en mai dernier. Une capitalisation quadruplée Les traders adorent. La capitalisation du groupe a quadruplé en quatre ans, à 6,8 milliards de dollars. « Ils se connectent désormais mieux avec la nouvelle génération de consommateurs », se félicite, dans un blog, Valentina Luo, de la firme M&G Investments. « Et ils disposent d'un très large portefeuille de personnages. Il n'y a pas que Hello Kitty », insiste-t-elle. Dans le grand sondage en ligne, organisé, chaque année, par le groupe pour mesurer la popularité de ses franchises, elle n'apparaît plus qu'à la 5e place, loin derrière Cinnamoroll, un chiot blanc aux grandes oreilles. Un palmarès qui laisse toutefois la petite chatte impassible. A 50 ans, elle reste l'indétrônable impératrice du Kawaii.

Amarré au pied de l'Ecole nationale supérieure maritime du Havre (Seine-Maritime), « Anemos », le premier voilier cargo de TOWT a déjà déchargé sa cargaison, au retour de New York, après son premier voyage inaugural. Le temps de remplir à nouveau les soutes et le bateau reprendra sa traversée, dès cette semaine, pour rejoindre les Etats-Unis. Fondée en 2011 par Diana Mesa et Guillaume Le Grand, la compagnie TransOceanic Wind Transport (TOWT) compte déjà deux bateaux pour cinq liaisons transatlantiques entre, notamment, Le Havre, New York, Santa Marta (Colombie), Québec (Canada) ou Santos (Brésil). Avec l'« Anemos » - tout juste baptisé au Havre - et l'« Artemis » - en mer actuellement -, les goélettes peuvent transporter, sous forme de palettes, plus de 1.100 tonnes de marchandises. Atlantis Pour « faire de la filière vélique un acteur incontournable de la scène logistique », selon Guillaume Le Grand, la compagnie vient de passer à la vitesse supérieure avec la construction de six nouveaux bateaux auprès du chantier naval Piriou, installé à Concarneau (Finistère), dont le montant n'est pas communiqué. « Les six sont commandés et le premier cargo voilier de la nouvelle série, dont le nom sera 'Atlantis', est déjà en chantier au Vietnam pour une livraison en 2026 », poursuit le dirigeant. Longs de 81 mètres et larges de 13 m, les bateaux innovants de TOWT, qui naviguent à une vitesse moyenne de 10 noeuds, sont équipés de deux mâts en carbone de 52 m de haut pour une voilure totale de 3.000 m2. A propulsion principale vélique, ces premiers navires marchands réduisent les émissions de CO2 de plus de 95 %. L'« Anemos », à son arrivée à New York en septembre, réduit les émissions de CO2 de ce type de transport de plus de 95 %.Jose Mendez/TOWT « Nous décarbonons le transport maritime en utilisant la force du vent pour un mode de transport plus sobre, moins dépendant des hydrocarbures et plus transparent. Ce vent, abondant au large et désormais prédictible, est une source de propulsion fiable », plaide le dirigeant. Dans les cales de l'« Anemos » : café, champagne, cognac et confitures constituent les principales marchandises des premières traversées. L'entreprise compte une cinquantaine de clients, en France et à l'international, dans des secteurs aussi variés que la production de vins et spiritueux, la distribution de cosmétiques ou la fabrication manufacturière. LIRE AUSSI : Cargos à voiles : les PME françaises face au défi de l'industrialisation D-Ice Engineering guide les nouveaux cargos à voile « En 2024, nous aurons transporté 25 % de nos importations avec ces voiliers cargos, puis les deux tiers en 2025, pour atteindre près de 80 % dans les années futures », se félicite Alexandre Bellangé, à la tête de Belco, sourceur et importateur de café et de cacao, créé et installé au Havre depuis 2007. « Nous sommes en recherche de solutions de rupture. Demain, 100 % de notre champagne Mumm transitera à la voile », assure Tatiana Carpentier au nom de Martell Mumm Perrier-Jouët (groupe Pernod Ricard). Dès la fin de cette année, TOWT proposera sa première cabine à des passagers. La liste d'attente est longue. « Nous disposerons de six cabines doubles par navire, mais nous souhaitions prendre en main le bateau avant d'accueillir des clients. Progressivement, nous les ouvrirons à la réservation », confie Guillaume Le Grand.

Budapest, en Hongrie. C'est la destination choisie par Corentin Hervé, 28 ans, pour ses vacances en 2024. Restait à savoir comment s'y rendre. En un peu plus de deux heures d'avion depuis Paris ? Ou en passant seize heures en train, avec un changement à Stuttgart, en Allemagne ? Le jeune homme a préféré la seconde option. Et ce, notamment car Axionable, son employeur, l'y a encouragé. Cette année, ce cabinet de conseil spécialisé dans l'intelligence artificielle « durable » a mis en place des congés payés atypiques dans le paysage français. Il offre deux jours par an à ses salariés qui renoncent à l'avion pour leurs vacances au profit d'un moyen de transport moins polluant. Des congés payés qui s'additionnent à leurs congés classiques. Conditions pour y être éligible : opter pour le train, le bus, le covoiturage ou le bateau à l'aller et au retour, que ce moyen de transport soit réellement une alternative à l'avion et que le trajet dure au moins quatre heures et demie. Un salarié qui déciderait, par exemple, de rallier Paris à Briançon, dans les Alpes, n'y serait pas éligible. Certes, le trajet dure plus de six heures mais cette destination n'est pas atteignable en avion. Cette mesure, Corentin l'applaudit des deux mains. « Elle a un réel impact sur mon empreinte carbone personnelle et c'est une symbolique très forte », estime ce consultant en durabilité et changement climatique qui y voit « l'engagement de sa direction » et souligne que cela va « augmenter notre implication en retour ». Pour l'entreprise, c'est l'occasion de se démarquer d'autres employeurs, et de fidéliser ses recrues sensibles à l'environnement. A chacun ses critères Comme Axionable, une poignée d'entreprises françaises proposent des congés de ce type, à hauteur d'un ou deux jours par an. C'est Ubiq, une entreprise d'une trentaine de salariés qui répertorie des annonces de bureaux, qui a ouvert la voie dans l'Hexagone, en 2023. Dernière en date, la start-up Matera, qui accompagne les propriétaires dans la gestion de leur copropriété et leurs investissements locatifs. Elle propose cet avantage à ses quelque 200 salariés depuis octobre. LIRE AUSSI : Ces entreprises qui offrent un mois de congé sabbatique (rémunéré) à leurs salariés Congé pour votre anniversaire, si vous adoptez un animal… Voici 5 congés atypiques offerts par des entreprises françaises Pour parler de ces congés, toutes utilisent la même dénomination : congés pour « Temps de trajet responsable ». En revanche, chacune édicte ses propres règles pour les accorder. Chez Vendredi, HomeExchange, Ubiq et Matera par exemple, le trajet doit durer au moins six heures. Contrairement à Axionable, ces employeurs ont mis en place ce qu'ils appellent des jours « semi-off ». En clair : les salariés sont invités à télétravailler depuis leur moyen de transport, si c'est possible. Mais si ces derniers ne souhaitent pas ou ne peuvent pas voyager avec leur ordinateur et s'en servir pendant leur trajet, ils peuvent être off à 100 %. « C'est à chaque collaborateur de faire ce choix en toute conscience et avec bon sens, et en communiquant bien avec son manager et son équipe », précise-t-on chez Vendredi, start-up qui a créé une plateforme qui favorise l'engagement associatif des salariés. Gare au greenwashing Pour l'heure, ces congés sont seulement proposés par quelques PME. Peut-on imaginer que des grands groupes s'y mettent ? C'est possible selon Antoine Poincaré, coauteur du livre « Green RH », qui voit d'un bon oeil ce dispositif. « Dans une logique de marque employeur, ils peuvent avoir intérêt à le faire. » Reste à savoir s'ils pourront et souhaiteront en supporter le coût. « A l'heure où le voyage bas carbone coûte souvent plus cher que l'avion, on imagine que ce genre de congé ne va pas déplacer les foules, pense celui qui est aussi directeur de l'AXA Climate School. Mais si le voyage en avion devient plus onéreux, le train et donc ces congés pourraient séduire beaucoup de monde, et donc être coûteux pour les employeurs. » Si les grands groupes sautent le pas, Antoine Poincaré voit mal comment ils pourraient proposer, comme les start-up, des jours « semi-off », où chaque salarié décide s'il travaille ou pas pendant le trajet. « Il faudra édicter des règles claires, ne serait-ce parce que cela risque de poser question aux syndicats. » Et attention à ne pas tomber dans les effets d'annonce, rappelle-t-il. « Avant d'inviter leurs salariés à éviter l'avion durant leurs trajets personnels, les entreprises doivent s'interroger sur leurs pratiques en interne. Tous les déplacements qu'elles font sont-ils nécessaires ? Si oui, évitent-elles toujours l'avion ? Pour être crédibles, elles doivent déjà se montrer exemplaires. »

Des petites voitures jaune pissenlit parsèment le grand parking de l'usine de voitures électriques de Renault à Douai. Ce sont les dernières R5 à batterie, la voiture star de cette rentrée automobile, tout juste sorties des lignes de production. Elles viennent égayer le premier anniversaire d'Ampere, la filiale électrique du groupe au losange. Pour souffler cette première bougie, le patron de Renault a fait le déplacement dans le nord de la France, en provenance du Maroc où il accompagnait le président Emmanuel Macron en visite officielle. Le contexte est plutôt morose. Les ventes de voitures électriques se sont tassées depuis le début de l'année, à cause de la fin des aides à l'achat en Allemagne. « L'avenir sera électrique » « Beaucoup s'inquiètent de ventes de voitures électriques qui plafonnent et des obligations européennes de décarbonation, a reconnu devant la presse le directeur général du groupe au losange, Luca de Meo, qui n'est pas le dernier à en parler. Mais il est important de regarder à long terme : l'avenir sera électrique, quels que soient les cahots sur la route. » Le groupe table sur une croissance du marché de l'électrique, bon an mal an, de 25 %. « Le marché européen a perdu 4 millions de véhicules depuis 2019 et la croissance se trouve du côté de l'électrique », insiste Josep Maria Recasens, qui dirige Ampere. Les voitures à batterie pèsent 35 % du marché des voitures de plus de 45.000 euros. Il faut maintenant convaincre les 80 % de clients qui achètent moins cher et réclament, poursuit le dirigeant, « des prix abordables et de l'autonomie ». LIRE AUSSI : PORTRAIT - Josep Maria Recasens, l'Espagnol qui monte chez Renault ENQUETE - Comment Luca de Meo façonne le Renault du futur Et Renault, via sa filiale Ampere, s'y prépare à fond de train, a martelé la direction du groupe mercredi à Douai. Bonne nouvelle du jour, le patron de son partenaire japonais Nissan, Makoto Uchida, s'est fendu d'une vidéo pour annoncer que son groupe a décidé de charger Ampere « d'étudier le développement de son prochain véhicule électrique du segment A ». Cadeau japonais Cette demande vient combler le vide laissé par l'échec des négociations sur le partage de la future petite plateforme électrique d'Ampere avec Volkswagen. Ce cadeau d'anniversaire en provenance du Japon vient aussi confirmer, veut croire Luca de Meo, l'attractivité de la plateforme développée actuellement d'arrache-pied par les ingénieurs maison pour la future Twingo tout électrique. LIRE AUSSI : DECRYPTAGE - Nissan : l'ex-fiancé de Renault est-il en train de refaire sa vie avec Honda ? Renault : d'Alpine à Ampere, la « Renaulution » de Luca de Meo au milieu du gué Celle-ci est annoncée pour 2026, soit un temps de développement de deux ans condensé à l'extrême. En plus de ne pas coûter plus de 20.000 euros à l'achat, elle ne devra pas consommer plus de 10 kWh aux 100 kilomètres, contre 13 kWh pour la Model 3 de Tesla. Ampere développe déjà le Compact EV de Nissan de segment B, et met la dernière touche au SUV milieu de gamme de Mitsubishi pour l'Europe, lequel sera produit à Douai à partir de 2025. De quoi occuper, aussi, les lignes de production de l'usine de Douai et la gigafactory d'AESC (du groupe Envision), ensemble industriel assez unique baptisé Electricity. 300 R5 produites par jour Aujourd'hui, Renault y produit tous ses modèles électriques. Sur la chaîne de montage se succèdent la R5, le SUV familial Scenic et la Megane E-Tech. Pas de quoi saturer les capacités du site. Avec seulement une équipe et demie, celui-ci produit 52 véhicules par heure, soit un peu plus de 500 par jour. Dont environ 300 R5, en pleine montée en cadence. Le site est dimensionné pour sortir 400.000 voitures par an, voire 600.000 en poussant un peu les murs. La filiale électrique de Renault, qui ambitionnait initialement d'atteindre le point mort en 2025, est lancée dans une course contre la montre. Objectif : combler l'écart avec les concurrents chinois, référence de l'électrique. « Ampere est en ligne avec son objectif de réduire ses coûts de 40 % d'ici à 2028, entre la première et la deuxième génération de véhicules électriques du segment C [les familiales, NDLR] », assure le groupe dans un communiqué publié mercredi. Branché sur l'écosystème chinois C'est que la filiale électrique s'est directement branchée sur l'écosystème chinois, via une équipe de 150 personnes implantée dans l'empire du Milieu. Baptisée « Advanced China Development Center » (ce qui donne le sigle ACDC), cette équipe doit « apprendre de l'écosystème chinois sur les processus de développement et en tirer les bons enseignements pour ses équipes et celles du groupe ». LIRE AUSSI : INTERVIEW - Voiture électrique : « Nous avons besoin d'un peu plus de souplesse dans le calendrier », demande le patron de Renault DECRYPTAGE - Moteurs, Twingo : pourquoi Renault joue la carte audacieuse de la Chine En premier lieu, elle doit superviser une partie du développement de la future Twingo, confiée à une société d'ingénierie chinoise. Inévitable pour pouvoir développer le projet en deux ans et sortir un produit à moins de 20.000 euros, défend Luca de Meo. « J'ai dû faire avaler ça par la force à mes équipes, qui me disaient que ce n'était pas possible à développer en deux ans », a glissé le patron. L'équipe chinoise devra aussi s'assurer qu'Ampere ne rate aucun train technologique lancé par les Chinois. « Nous allons apprendre et imiter de nos compétiteurs, reconnaît sans ambages Luca de Meo. Comme nos aïeux l'avaient fait au début du XXe siècle aux Etats-Unis, et comme les Chinois l'ont fait avec nous ces dernières décennies. »

Peu de groupes de luxe ont résisté à l'affaiblissement de la demande des consommateurs, notamment en Chine, au troisième trimestre. La performance d'Hermès, publiée la semaine dernière, s'explique par son positionnement ciblant essentiellement la clientèle à hauts revenus et le lancement réussi de produits plus accessibles, comme les rouges à lèvres. Mais que Miu Miu échappe à la morosité du secteur surprend davantage, car la mode est une des catégories les plus exposées à la volatilité des consommateurs. La marque fondée en 1993 et qui porte le surnom de sa fondatrice Miuccia Prada a connu un doublement de ses ventes (+105 %) au troisième trimestre, période plus difficile pour d'autres, comme Gucci en repli de -25 %. Cette maison milanaise, qui assure 15 % des revenus du groupe Prada, a connu cette année une croissance fulgurante. Dans une note publiée l'an passé, l'analyste Luca Solca de Bernstein évoquait déjà Miu Miu comme « le miracle du groupe Prada ». Une identité bien assumée La recette tient d'abord à l'identité de l'enseigne. Sa fondatrice, qui demeure à 75 ans sa directrice artistique, n'apprécie justement guère pour Miu Miu le surnom de « la petite soeur de Prada », tant elle a veillé à démarquer leurs identités respectives, Prada étant réputée plus traditionnelle. Parmi les clés, une manière de se positionner sans jamais suivre les tendances, avec un état d'esprit réputé décomplexé. LIRE AUSSI : DECRYPTAGE - Le luxe tourne la page de l'euphorie DECRYPTAGE - Comment le luxe prépare son rebond Alors que les concurrents se concentraient sur leurs fondamentaux, « postpandémie, la marque a été portée par des succès retentissants, les minijupes, les twin-sets courts, les ballerines, les lunettes plus récemment. Et elle a également misé sur TikTok et d'autres réseaux sociaux et aussi des plateformes en Asie où sa notoriété est forte », rappelle Joël Hazan, directeur associé de BCG et spécialiste du luxe. « Elle a beaucoup de liberté et d'agilité dans son positionnement, ce qui lui a permis de connaître la plus forte croissance en prêt-à-porter à une période difficile pour la mode », poursuit l'expert de BCG. La notoriété explose Miu Miu, qui défile à la Paris Fashion Week depuis 2006 mais pas à Milan, « n'est jamais ennuyeuse », dit un spécialiste de la mode, alors que d'autres ont lassé à force de retravailler leurs modèles iconiques. Sa notoriété a explosé, et depuis deux ans elle apparaît régulièrement en tête des classements des marques de mode les plus « désirables ». Sur le plan industriel, elle a revu sa logistique et son réseau de boutiques, et ceci sur tous les marchés. « Elle a un fort ancrage local, quand elle communique, ses produits sont en boutiques », souligne une ancienne salariée. LIRE AUSSI : EN CHIIFRES - Hermès snobe la morosité du luxe EN CHIIFRES - Luxe : une année noire en perspective pour Kering L'enseigne va encore grandir, avec, d'ici à la fin 2025, l'ouverture d'une vingtaine de magasins. Après l'Europe et l'Asie, les Etats-Unis sont dans son viseur. « Mais pour transformer l'essai en succès durable, il faut des fondamentaux solides », estime Joël Hazan (BCG). « Il faut à présent que Miu Miu parvienne à faire de ses modèles de sacs un catalyseur de croissance, et à établir des pièces iconiques, notamment dans la maroquinerie », poursuit-il. En janvier, le groupe L'Oréal, qui a développé avec succès Paradoxe de Prada, un des plus grands lancements de parfum de l'année 2023, va lancer un parfum Miu Miu. Et, le numéro un de la beauté a prévu de développer la marque dans toutes les catégories de la beauté, dont le maquillage. Miu Miu devrait probablement réaliser un milliard de revenus cette année et, selon une estimation récente de Bernstein, ils pourraient même atteindre les 2 milliards dès 2026.

Le big bang de Vivendi, destiné à se diviser en quatre entités, se rapproche. Le conseil de surveillance du conglomérat a validé lundi les résolutions qui seront soumises aux actionnaires du groupe, lors d'une assemblée générale décisive le 9 décembre. Si elles sont votées, Canal+, Havas et Louis Hachette Group (regroupant Prisma Media et la participation dans Lagardère) voleront de leurs propres ailes sur les Bourses respectives de Londres, Amsterdam et Paris, aux côtés de la holding d'investissement Vivendi SE - toujours à Paris - qui conservera Gameloft et les participations financières dans des entreprises telles qu'Universal Music Group (UMG) ou Telecom Italia (TIM). Pourquoi scinder le conglomérat du divertissement que forme Vivendi ? Yannick Bolloré (YB) : Pendant des années, le conseil de surveillance et le directoire ont réfléchi à la manière d'optimiser la valeur de Vivendi pour toutes ses parties prenantes : pour ses actionnaires, à travers le cours de Bourse, mais également pour le développement de ses filiales. Jusqu'à l'annonce de l'étude de faisabilité d'un projet de scission en décembre 2023, le groupe Vivendi souffrait d'une décote de conglomérat de près de 45 % en moyenne, qui nous empêchait de développer le groupe comme nous le souhaitions, malgré des résultats de croissance organique tout à fait satisfaisants ces dernières années. Le directoire y a répondu avec ce projet de scission. Quid des synergies entre les activités ? Arnaud de Puyfontaine (AdP) : C'est l'autre aspect qui a motivé cette décision. Sous le drapeau Vivendi, nous agissions de manière séquentielle dans le développement de nos différents métiers. A partir du moment où nos métiers ont atteint un important niveau de maturité, et face à l'accélération des mutations générées notamment par la digitalisation, nous voulons pouvoir penser un avenir où ces métiers évolueront de manière indépendante, avec toujours un dénominateur commun : un actionnaire de référence dans les quatre sociétés - le groupe Bolloré - qui permettra de passer d'un modus operandi de « fratrie » aujourd'hui, à une forme de « cousinade » entre entités demain. LIRE AUSSI : Havas met la main sur une agence publicitaire de renom YB : Arnaud de Puyfontaine et moi-même resterons présents dans les gouvernances des quatre sociétés, qui partagent une même culture de créativité, notamment afin d'assurer la continuité des coopérations existantes entre les entités - comme par exemple entre Havas et Canal+ - et qu'il est intéressant de faire perdurer, car elles créent des avantages concurrentiels. Il est vrai que pour Havas, par exemple, c'est une tristesse de quitter le groupe Vivendi. Mais cette décote de conglomérat nuisait à son développement. La manière dont vous valoriserez les entités effacera-t-elle la décote de conglomérat dont souffre Vivendi ? YB : Concernant la valorisation au moment de la cotation, il est trop tôt pour se prononcer. Les Capital Market Days de Canal+ et Havas, à Londres respectivement les 18 et 19 novembre, n'ont pas encore eu lieu. Différentes banques travaillent sur une fourchette de prix. Plusieurs analystes donneront leurs premières estimations fin novembre. A ce stade, dans les comptes, la valorisation de Canal+ est de 6,8 milliards d'euros environ, celle d'Havas de 3,4 milliards d'euros, celle de Louis Hachette Group de 2,1 milliards d'euros et la situation nette de Vivendi sera de l'ordre de 4,5 milliards. La valeur de nos actifs est donc autour de 16 milliards d'euros. LIRE AUSSI : Lagardère Travel Retail, un géant mondial en croissance Rappelons que depuis l'annonce du projet en décembre dernier, le cours a déjà beaucoup progressé, de près de 15 %. Une partie de la décote a donc été effacée. Ensuite, à la cotation, on peut estimer, raisonnablement, qu'il n'y aura plus de décote sur Canal+ ni sur Havas et une faible décote sur Louis Hachette Group, du fait de la cotation de son principal actif Lagardère. Il restera une décote sur Vivendi SE. Sera-t-elle aussi élevée que 45 % ? Nous ne l'espérons pas. Cette fiscalité sur une partie des titres peut-elle dissuader certains actionnaires de voter en faveur du projet ? YB : La fiscalité ne sera pas aussi importante que dans l'opération Universal Music Group dès lors que les réserves distribuables sont de 4,23 milliards d'euros et que la somme des actifs scindés représente une valeur supérieure. La scission reste soumise à un vote en assemblée générale et devra recueillir les deux tiers de votes positifs des actionnaires présents ou représentés. Le groupe Bolloré ne détenant qu'un peu moins de 30 % des droits de vote, nous nous devons de convaincre une majorité d'actionnaires du bien-fondé du projet. Quels sont les atouts de Canal+, Havas et Louis Hachette Group pour séduire les investisseurs ? YB : Nos investisseurs ne réalisaient pas très bien la qualité de ces actifs et de leur stratégie, du fait de leur intégration dans le groupe Vivendi. Cette opération va permettre de révéler le vrai potentiel de chacun. AdP : Canal+ a connu un développement extraordinaire, avec son modèle d'agrégateur et en s'étendant à l'international. L'OPA sur l'opérateur sud-africain MultiChoice, qui pourrait aboutir courant 2025, permettrait à Canal+ de dépasser la barrière des 50 millions d'abonnés, un cap important, le développement du parc d'abonnés permettant d'amortir les investissements dans les contenus. YB : Havas, l'un des six géants mondiaux de la communication, se distingue par des métiers très intégrés, de gros investissements dans la data, la tech et l'IA, qui rendent les campagnes plus efficientes, un poids très fort sur la créativité, une expertise dans la santé et une culture très forte qui nous permet de faire grandir nos talents et d'attirer les meilleurs. En évoluant séparément de Vivendi, Havas et Canal+ seront aussi en meilleure position pour faire des acquisitions en titres. LIRE AUSSI : Havas prêt à faire son retour en Bourse à Amsterdam Chez Hachette, le jour d'après est enfin arrivé AdP : Avec Louis Hachette Group, nous voulons, entre autres, constituer un leader mondial dans le domaine de l'édition. Enfin, Vivendi SE constituera un actif de premier plan avec plus de 7 milliards d'euros de participations financières et accompagnera la croissance d'activités de taille moyenne, comme Gameloft que l'on détient à 100 % , avant d'examiner leur avenir quand elles auront acquis une masse critique plus importante.