GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
GDPR : L’hospitalité des marques fait loi en Europe.
En imposant aux marques de privilégier l’intérêt de leurs clients dans la gestion des données qu’elles détiennent, l’Europe fait de l’hospitalité le vecteur principal de leur croissance.
1. AUJOURD’HUI, LA CROISSANCE DES MARQUES PASSE PAR LA QUALITÉ DE LEUR RELATION CLIENTS.
Dans un monde digital, « Les Marchés sont des Conversations ».
Dès 1999, Doc Searls et ses co-auteurs avaient mis cette idée au coeur de leur “Clue Train Manifesto” (Manifeste des Evidences) (1), démontrant alors avec brio comment le développement du “capital relationnel” de la marque pouvait devenir le principal moteur de la croissance des entreprises.
L’arrivée des sites internet dans la fin des années 1990 avait eu en effet le mérite de faire prendre conscience qu’il pouvait se nouer une relation directe entre l’entreprise et ses clients, sans passer par un distributeur ; et que ces nouveaux liens produisaient énormément de données qu’il était probablement intéressant d’exploiter : ainsi, pour développer plus loin l’idée du “Clue Train”, lorsqu’il s’agit de générer une croissance durable des ventes et des profits, les meilleurs atouts de la marque sont sa légitimité à susciter des échanges autour de son coeur de métier (Conversation), son intelligence à les analyser (Curation), sa capacité à apporter des réponses adaptées aux besoins exprimés (Customization), et finalement son empathie relationnelle, propre à mettre le client en résonance avec la marque (Communion). Autant d’atouts qui précèdent dorénavant la simple « qualité des produits » mis au catalogue, autrefois le principal fer de lance des entreprises.
Une vision depuis partagée par Interbrand(2), qui dans sa publication annuelle du classement de la valeur des marques insiste sur le fait que “la croissance est la conséquence d’une stratégie claire et d’expériences exceptionnelles délivrées au consommateur”.
Voici donc venu le temps pour les marques soucieuses de croissance durable de passer un nouveau contrat relationnel avec leurs consommateurs, où l’achat et la livraison du produit n’est plus la fin mais le début de la relation : un contrat qui couvre d’abord l’usage, et l’expérience qui l’accompagne. Un contrat qui est aussi l’occasion de proposer de nouveaux moments de consommation, de nouveaux services, qui sont autant de chiffre d’affaires supplémentaire pour les marques. Mais un contrat relationnel d’abord fondé sur le respect de l’intérêt du client, notamment en matière d’utilisation de ses données.
2. GDPR : UNE RÉGLEMENTATION POUR SAISIR DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS DE CROISSANCE.
Selon une étude récente de la Commission Européenne(3), 72% des Européens s’inquiètent en effet de laisser trop de données personnelles aux entreprises, souvent à leur insu, et surtout de ne pas en recevoir de réelle contrepartie. D’ailleurs, la connaissance plus précise du client semble ne faciliter en rien la capacité de l’entreprise à mieux cibler ses offres : selon tous les indicateurs(4), le taux d’ouverture des mails diminue alors que les désabonnements (opt-out) augmentent, ce qui fragilise largement la rentabilité des investissements lourds consentis dans le CRM.
La Commission souligne également que le marché en ligne est constitué à 57% d’échanges avec des opérateurs américains, alors que seulement 4% des échanges se font au travers d’opérateurs pan-européens. Elle estime que si les 100 plus grosses entreprises Européennes faisaient un usage judicieux de leurs données clients, le PNB Européen pourrait s’octroyer 1,9% de progression supplémentaire d’ici 2020, soit plus de 200 Milliard d’Euros de gain potentiel.
C’est avant tout à cette opportunité de croissance que la GDPR s’attaque : permettre une meilleure utilisation des données pour les entreprises grâce à un consentement avéré des consommateurs, favoriser les échanges intra-européens au sein d’un univers mieux sécurisé. Loin d’être une contrainte, la GDPR est une chance de développement de nouvelles sources de revenus pour les marques européennes : elle conduit à un modèle de croissance durable rendu possible par une approche choisie et non plus subie de la consommation. Avec la GDPR, les marques doivent négocier avec chacun de leurs clients un contrat relationnel : elles doivent se mettre à l’écoute, comprendre les besoins, proposer leurs services, et définir les modalités de la relation ; le tout dans la transparence ( accès aux données, droit de modification) qui établit la confiance, l’attachement. Les marques deviennent alors attachantes dans le bon sens du terme, et c’est de cet attachement que nait la croissance durable.
C’est à ce nouveau modèle relationnel qu’appellait lui-même Doc Searls dans son “Clue Train Manifesto” : il lui avait même trouvé un nom, la VRM (Vendor Relationship Management). Une approche basée sur le consentement avéré du client vis à vis de ses fournisseurs (vendeurs) avec un postulat simple : “un consommateur libre a plus de valeur qu’un consommateur captif – pour lui-même, pour les marques et pour l’économie en général”.
Encore faut-il s’entendre sur la définition du consommateur “libre”. Searls le définit en cinq points :
1. Il entre en relation avec les marques de manière indépendante et sans contrainte.
2. Il est le point d’intégration de sa propre donnée (c’est lui seul qui peut relier sa donnée à sa personne).
3. Il a le contrôle de la donnée qu’il génère et collecte. Il décide de ce qu’il veut partager, à qui et comment.
4. Il définit son propre niveau d’engagement avec les marques.
5. Il est libre d’exprimer ses exigences et ses intentions en dehors du contrôle de toute entreprise.
C’est ce consommateur “libre” que la GDPR souhaite aujourd’hui promouvoir, afin d’en faire le vecteur de croissance de l’économie.
3. L’HOSPITALITE DES MARQUES, PRINCIPAL VECTEUR DE LEUR PROPRE CROISSANCE.
Accueillir un consommateur “libre” est sans doute une perspective qui effraie bon nombre de marques, tant elle ont été construites sur la notion d’un marketing manipulateur et insidieux, capable d’influencer jusqu’aux émotions pour enfermer les clients dans un tunnel de vente dont la seule issue est l’achat du produit. Avec la GDPR, ce n’est plus le produit qu’il va falloir vendre, c’est la marque qui doit apprendre à se faire acheter. Et pour cela, il va falloir qu’elle se montre hospitalière vis à vis de ses clients : bienveillante, humaine et proche.
Le produit devient simplement la porte d’entrée à la marque, celui qui va forger les impressions de la première rencontre, et donc le début (et non la fin) de l’histoire. Le produit n’est plus qu’un prétexte, c’est la marque qui devient le réel support de l’expérience pour le consommateur : c’est d’ailleurs à elle qu’il va naturellement s’adresser s’il a besoin d’assistance ou s’il a simplement des remarques à formuler. À la marque de se montrer engageante, accueillante, généreuse et humaine pour fidéliser le consommateur au-delà du premier produit, et pour entretenir une relation proche, intime, qui permettra de continuer à vendre sans qu’il soit besoin de déployer la coûteuse armada publicitaire du premier jour : avoir une stratégie à long terme d’entretien de la relation, plutôt que de s’épuiser dans des efforts permanents de recrutement.
Autant le “tunnel de vente” était indifférencié et anonyme, donc étranger à toute notion d’hospitalité, autant le “cycle de décision d’achat” est personnalisé et fait appel à la relation humaine : c’est de la capacité de la marque à accueillir que dépend la fidélisation du client, et encore plus, sa propension à devenir activement promoteur vis à vis de ses pairs. Pour le dire différemment, c’est du niveau d’hospitalité de la marque que va découler l’amplitude de la réalisation du cycle d’achat, et donc le montant de la valeur créée.
Autant le “tunnel de vente” s’envisageait dans un temps le plus court possible, avec l’espoir de limiter la durée d’exposition nécessaire pour déclencher l’achat afin de réduire les coûts, autant le “cycle de décision d’achat” s’inscrit dans la durée la plus longue possible afin de maximiser les revenus. En se plaçant dans une notion de permanence, on met forcément en exergue la qualité de l’hospitalité, seule capable de générer de la pérennité dans la relation.
Plus le consommateur progresse avec la marque, plus la marque fait preuve de « disponibilité » vis à vis des demandes du consommateur, plus se crée la confiance dans la relation, le consommateur récupérant de plus en plus de valeur d’usage en retour de sa relation avec la marque, la marque obtenant de plus en plus de “permissions” qui lui permettent d’aller encore plus loin dans son service du consommateur.
C’est bien là le cercle vertueux de l’hospitalité des marques : un marketing “on demand” (inbound marketing), un marketing de l’échange, de la confiance, de la permission, du partage de la valeur, où les clients sont aussi des hôtes ; un marketing qui se définit d’abord par rapport au client pour qu’il puisse adopter lui-même la marque, la faire sienne et en devenir à son tour le porte-parole…
Alors que la GDPR fait des marques le gibier de consommateurs devenus madrés, l’hospitalité est la meilleure réponse pour faire de ces mêmes marques les plus désirables des proies : avec bienveillance, humanité et intimité. Assurant ainsi la pérennité de leur croissance.
4. QUELLES APPROCHES POUR LES MARQUES FACE A LA GDPR ?
Ce serait peine perdue pour les marques que de se contenter de « mettre en conformité » leur bases de données tout en espérant garder les mêmes pratiques relationnelles. Car la GDPR est d’abord une invitation à renverser ses pratiques relationnelles pour faire montre d’hospitalité vis à vis de ses clients ; et c’est ce renversement d’attitude qui est lui même porteur de croissance pour les marques. Avec la GDPR, l’hospitalité ouvre pour les marques de nouvelles perspectives de croissance.
Une étude publiée en Mai dernier par le gouvernement Britannique4 s’était alarmée sur le fait que seulement 30% des grandes entreprises du pays avaient commencé à prendre les mesures nécessaires à la mise en conformité de leurs pratiques d’utilisation des données, alors que la transcription dans la loi Britannique vient d’être réalisée en ce mois d’Août, et qu’elle survivra au Brexit. Les autres pays feront-ils preuve de la même insouciance, par rapport à une échéance qui dans la plupart des pays européens, a été fixée à Mai 2018 ?
La GDPR transforme radicalement la manière dont les entreprises utilisent les données. Il va falloir arrêter d’acheter des listes d’adresses, et même se débarasser des listes qu’on aura pu acheter auparavant. Contacter un client exigera d’avoir les permissions nécessaires, sauf à s’exposer à des amendes prévues pour atteindre jusqu’à 4% du chiffre d’affaires.
Il n’y aura donc pas d’échappatoires.
Mais n’est-ce pas justement l’opportunité d’une prise de conscience salutaire dans le futur de la relation client ? Quelle marque aujourd’hui a encore besoin d’avoir accès à des millions de noms dont simplement un infime pourcentage montre un intérêt pour ses propositions ? Ne vaudrait-il pas mieux établir une véritable relation avec moins de clients mais qui ont un véritabe intérêt à avoir un dialogue, un échange, une conversation avec la marque ?
N’est-il pas temps, tout simplement, que les marques apprennent à devenir hospitalières vis à vis de leurs clients ?
Et si la GDPR n’était qu’un manifeste pour l’hospitalité des marques ? Une manière de sauver les marques traditionnelles à l’heure du digital ? La dernière opportunité à saisir avant liquidation ou reprise par les acteurs de la nouvelle économie ?
En développant leur hospitalité pour se mettre en conformité avec la GDPR, ce n’est pas tant l’amende que les marques vont éviter, c’est leur futur qu’elle vont assurer.
Aucune raison d’attendre. Embrassons la GDPR en développant l’hospitalité des marques (5).
(1) Le Cluetrain Manifesto (Manifeste des évidences) est un texte rédigé par Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, et David Weinberger. Il est d’abord diffusé sur le web en 1999 comme un ensemble de quatre-vingt-quinze thèses, puis est publié sous forme de livre en 2000 avec les thèses prolongées de sept essais. https://www.amazon.com/Cluetrain-Manifesto-End-Business-Usual/dp/0738204315
(2) Etude 2016 Interbrand : http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/2016/
(3) Etude de la Commission Européenne : https://ec.europa.eu/commission/publications/why-we-need-digital-single-market_en
(4) Citée par Tanya Joseph dans le magazine Marketing Week (UK) du 7 Août 2017, New data laws are a chance to reset customer relationships : https://www.marketingweek.com/2017/08/07/tanya-joseph-data-law/
(5) Cf, “Manifeste pour l’Hospitalité des Marques”, Georges-Edouard DIAS, Edition Netexplo : https://www.amazon.fr/dp/2954667230/
L’Oréal va commercialiser le boîtier Perso de fabrication de cosmétiques à domicile
Le lancement du boîtier Perso créé par L’Oréal aura lieu en France avant la fin de cette année. Ce boîtier présenté lors du salon CES Las Vegas de janvier 2020 permet à la cliente de fabriquer elle…
Cryptomonnaies : la Police nationale togolaise démantèle un réseau d’arnaqueurs | CIO MAG
La Police Nationale togolaise a présenté plus d’une dizaine de personnes membre d’un présumé groupe de cybercriminel basé à Lomé avec une ramification au Nigeria. Selon les informations policières, le groupe, au total 21 personnes, serait spécialisé dans l’arnaque à la cryptomonnaie. (Cio mag) – Le mode opératoire des présumés cybercriminels consiste à infiltrer des groupes de transaction et de se faire passer pour des vendeurs de devises numériques. A en croire les explications de la Police Nationale, les prévenus demandent à leurs victimes des transferts d’argent par mobile money. Une fois la somme versée, ils se retirent du groupe. Sous une autre identité, ils reproduisent le même schéma dans d’autres groupes. Le démantèlement du groupe a été possible grâce aux renseignements d’un citoyen qui suspectait le groupe logé dans une villa dans une banlieue de Lomé, la capitale togolaise. Ces présumés malfaiteurs se faisaient passer pour des artistes et producteurs d’événements culturels. Les investigations policières ont alors permis de déceler leurs activités, a confié la Police Nationale togolaise. Elle a expliqué qu’il s’agit d’un réseau dont le cerveau réside au Nigeria. La tête du réseau recrute et forme les individus puis les envoie dans différents pays de la sous-région dont le Togo. Outre la cybercriminalité, ces mêmes individus se livreraient aux vols à mains armées, renseignent la Police Nationale. Les prévenus ont été présentés par la Police, de même que leur arsenal composé de plusieurs matériels dont des ordinateurs portatifs, des cartes bancaires et d’autres matériels de communication. Ce nouveau coup de filet de la Police togolaise montre combien les cybercriminels s’adaptent à l’évolution des tendances numériques. Souleyman Tobias, Lomé
État des lieux du développement de la blockchain dans le Travel –
« Or numérique » Mais si les cryptomonnaies constituent la partie émergée de la blockchain, le directeur technique de BTU Protocol ne croit pas à une explosion prochaine des transactions basées sur ces actifs numériques. Pour des raisons fiscales, d’une part. Payer un voyage de plusieurs milliers d’euros en cryptomonnaie est implicitement un événement de conversion en monnaie fiduciaire. Taxable, donc. De plus, le fait que les cryptomonnaies soient considérées par leurs détenteurs comme un investissement d’avenir est un frein aux transactions. « Pour une partie significative des possesseurs d’actifs numériques, il s’agit d’un investissement. Or par exemple, personne n’a envie de dépenser prématurément ses BTU (la cryptomonnaie développée par la startup, ndr), qui représentent une forme d’or numérique », détaille-t-il. CDS Groupe distribue 2 millions d’hôtels sur la blockchain de BTU Protocol « Nous avons rassemblé toutes nos initiatives du secteur voyage au sein d’une business unit qui opère sous la marque déposée Travel Everywhere. L’ambition de Travel Everywhere est de donner accès aux meilleures prestations du secteur du voyage, au meilleur prix et partout dans le monde. Cette activité a démarré avec une plateforme dédiée à l’hôtellerie et a été étendue à d’autres plateformes et notamment la location de voitures puis les activités », explique Vidal. Cashback et direct channel Pas question donc d’intégrer les cryptomonnaies comme moyen de paiement de cette solution. À la place, la startup a mis en place un système de cashback rétribuant chaque voyageur qui effectue une réservation de chambre d’hôtel, d’une location de voiture ou encore d’une activité de loisirs, par des cryptomonnaies. Une manière de renforcer la valeur de l’actif numérique créée par la startup tout en faisant augmenter le nombre d’utilisateurs de cryptomonnaies. Disponible via une API, Travel Everywhere peut-être intégré par une multitude de distributeurs partenaires comme l’a fait le webzine Capital en 2020. « À noter également que nous offrons désormais la possibilité aux hôteliers de récupérer les réservations en direct sur leurs sites web. Déjà 3000 hôtels ont signé pour ce service. Bien entendu, l’aérien et les transports en général sont la suite logique à attendre dans les nouveaux services à venir prochainement », ajoute Vidal Chriqui. Décentraliser la distribution Tandis que BTU Protocol tente d’accroitre l’utilisation des cryptomonnaies en les associant à des services comme la réservation de voyages, d’autres comme Winding Tree, voit dans la blockchain l’opportunité de repenser le modèle de distribution dans le Voyage dans son intégralité. Un premier billet d’avion émis grâce à la blockchain L’occasion de dépoussiérer certains standards techniques du secteur. « Nous croyons fermement à la technologie décentralisée et aux logiciels libres, et dans cet esprit, nous avons créé les couches et les outils nécessaires à une marketplace sûre et à l’épreuve du temps. Les technologies que nous utilisons sont à la pointe du progrès, la plupart d’entre elles n’existaient pas il y a seulement 10 ans, ce qui contraste avec les logiciels utilisés dans de nombreuses sociétés de voyage anciennes, datant parfois des années 70 », rappelle Mathieu Tahon, Head of Product pour Winding Tree. Restaurer la confiance S’appuyant sur la blockchain Ethereum, la startup ambitionne donc de décentraliser le modèle de la distribution dans le Voyage. En d’autres termes, offrir la possibilité à toute organisation, quelle que soit sa taille, son ancienneté ou sa provenance d’accéder à une place de marché réunissant les offres de voyages — vols, hôtels, activités, etc. — sans dépendance à l’égard un fournisseur central, rôle occupé actuellement par les GDS. Ces derniers se chargent notamment de s’assurer de l’authenticité et de la fiabilité des fournisseurs d’une part et des distributeurs de l’autre, assurant ainsi le bon fonctionnement de la chaîne de distribution de bout en bout. Dans la vision de Winding Tree, c’est la technologie qui fait office de garde-fou. Grâce à quoi les différentes parties — agences de voyages, compagnies aériennes, hébergeurs, etc. — obtiennent une clé d’authentification ainsi qu’une identité digitale en se connectant à la place de marché. Et pour restaurer la confiance entre les parties prenantes, la startup a mis au point une multitude de mécanismes de vérification, dont elle détaille les procédures techniques ici. L’image ci-dessous résume également la façon dont se structure le modèle de distribution de voyages décentralisé, ouvert et sécurisé porté par Winding Tree (profil non technique s’abstenir). Architecture technique propre au modèle de distribution décentralisée mis au point par Winding Tree. Crédits : Winding Tree Et bien que BTU Protocol et Winding Tree travaillent de manière différente pour que le Travel s’empare de la blockchain, les deux s’accordent sur le fait que cette technologie contribue à développer des circuits de distribution plus directs et locaux. Une tendance pré-pandémique que la COVID-19 est susceptible d’accélérer.
Vente en ligne, Clarins passe par le programmatique pour accroître ses ventes
La société française Clarins, spécialisée dans les cosmétiques, s’attache à doper ses ventes en ligne. En juin dernier, elle a tiré le bilan de l’opération menée avec Gamned ! (groupe TF1) afin de générer du trafic qualifié et générer un maximum de ventes sur le site clarins.com pour une opération promotionnelle valorisant la naturalité de ses produits. Des publicités en display diffusées en programmatique Clarins a choisi le levier programmatique pour son agilité. Un dispositif sur-mesure a été mis en place durant 2 mois. Les différents formats retenus étaient complémentaires, avec du Display IAB desktop et mobile, de l’habillage de site, etc. La diffusion était ciblée sur des audiences affinitaires dans un cadre « Brand Safe ». Bilan, le coût d’acquisition est divisé par 3 et le coût à la visite est 30% en dessous des objectifs fixés. La marque de cosmétiques a obtenu un volume de ventes important et la conquête de nouvelles audiences de qualité. Les segments d’audience ciblés dans l’univers beauté sont issus des sites Aufeminin, Beauté test, etc. de l’entité Unify, qui réunit les activités digitales et web de TF1 et des algorithmes prédictifs (GBO) de Gamned! Clarins satisfait des résultats « Nous sommes ravis des résultats des campagnes. Les algorithmes prédictifs (GBO) activés sur nos campagnes ont permis d’attirer un trafic de qualité » confirme Stéphanie Catarino, Responsable E-commerce, Acquisition & CRM France chez Clarins. « Nos objectifs de conversion ont été rapidement atteints, et même largement dépassés, grâce à la réactivité de l’équipe programmatique et à son accompagnement » termine-t-elle.
Parapharmacie : Pharmazon.fr vend avec les codes du e-commerce pour les pharmacies
Désormais, le particulier commande ses produits en ligne sur Pharmazon et choisit à quelle pharmacie il souhaite verser son achat. Dès que la pharmacie perçoit la commande, elle la transmet automatiquement à la plateforme d’achats Pharmazon qui se charge de la préparation, de la livraison et du service après-vente. Avec ce concept, Pharmazon.fr unit l’ensemble des canaux de distribution, pour servir l’économie locale et conserver le maillage des pharmacies. De son côté, le pharmacien exerce son métier tout en profitant du potentiel du e-commerce, sans perdre de temps à gérer un site web et des livraisons de colis. « Soit la pharmacie intègre dans son offre une solution e-commerce, soit une part de son marché va s’échapper vers d’autres acteurs étrangers à l’officine » prévient Audrey Lecoq, fondatrice de Pharmazon. « Regrouper un maximum de pharmacies autour d’un seul site grand public est essentiel pour que la profession puisse faire face à la montée en puissance de pure-player » défend-elle. Les services du e-commerce proposés aux clients des pharmacies Pharmazon.fr reprend les codes du e-commerce avec des fiches produits détaillées, un catalogue étendu allant du produit de niche aux grandes marques de cosmétiques, un blog avec des conseils santé et bien-être, des avis clients et un programme de fidélité. La livraison s’effectue en 24 heures à domicile, sans frais de port à partir de 45 € d’achat. Il y a la possibilité de « click and collect » dans la pharmacie de son choix, sans minimum de commande ni frais de port. Pharmazon.fr élargit les choix que les pharmacies de quartier peuvent proposer Le site couvre le bien-être et santé, beauté, bébé et jeune maman, seniors. Pharmazon.fr élargit ainsi les choix disponibles dans les pharmacies de quartier. Parmazon a été créé à Orléans en 2015. La société négocie, achète et stocke pour les pharmacies 15 000 références soit un peu plus de 250 fournisseurs – de médicaments non remboursables, produits de parapharmacie, hygiène et beauté, compléments alimentaires, dispositifs médicaux et produits vétérinaires. Pharmazon est crée en 2015, avec l’idée de gérer les approvisionnements des officines via un site Internet réservé à ses membres pharmaciens alliant les codes du e-commerce pour les particuliers. En 2019, Cegedim, acteur du domaine de la santé, entre au capital de Pharmazon. En 2020, Pharmazon a connu une forte accélération de son activité, avec une progression de 60% de son volume d’affaires.
Are brands embracing the potential of cryptocurrencies?
Digital currencies have the potential to increase inclusion and continued innovation in financial technology has the potential to drive economic growth. Jose Fernandez da Ponte, PayPal PayPal says the pandemic has “accelerated” the adoption of digital financial services among consumers, which presents advantages for brands. “The mass migration to these digital financial services has inherent advantages in terms of the efficiency and resiliency of the payments system and the ability to disburse funds to citizens quickly,” vice-president and general manager for blockchain, crypto and digital currencies at PayPal, Jose Fernandez da Ponte tells Marketing Week. “Digital currencies have the potential to increase inclusion and continued innovation in financial technology has the potential to drive economic growth, and improve the financial health of people around the globe.” PayPal has dipped its toes in digital currencies through partnerships with licensed and regulated cryptocurrencies globally. However, in the past five years it has poured greater resources into its internal blockchain research team “to explore the next generation of digital financial services infrastructure”. Going forward, the payments giant will work with regulators and partners to deliver new crypto experiences for customers and develop the overall sector.
Rapprochement Air Austral – Corsair : inquiétudes à la Réunion
Ces deux dernières ont ainsi annoncé, le 17 août, leur décision « d’engager des discussions afin de conclure un accord de coopération commerciale » sur leurs routes entre la Métropole et l’île de la Réunion. Ce projet doit permettre à la compagnie réunionnaise, comme à sa concurrente basée à Rungis (près d’Orly) de proposer à leurs clients un programme de vols renforcé par le biais du partage de code, un accès aux deux aéroports parisiens, une offre tarifaire plus compétitive… L’occasion aussi de mettre en œuvre des synergies sur le plan opérationnel, et d’améliorer leur rentabilité économique. La constitution d’une « joint venture » laisse également à penser que l’option du partage des coûts et recettes des lignes commercialisées en code-share serait sur la table. Grâce au fort ancrage régional d’Air Austral, et à l’implantation historique de Corsair dans les territoires ultramarins, ce projet doit aussi contribuer à renforcer la connectivité. Le projet concernerait ainsi les DOM, mais aussi les autres destinations desservies par les deux compagnies – dont Montréal (relance prévue en 2022) et Abidjan pour Corsair – et leurs destinations internationales de l’Océan Indien (Maurice, Madagascar, Seychelles, Comores). Les deux transporteurs précisent que ce rapprochement préserve leur identité et indépendance. Et qu’il n’est pas question de fusion. Avant sa mise en œuvre, il doit être soumis à l’avis des Instances Représentatives du Personnel, ainsi qu’à l’Autorité de la concurrence française. Mais ce projet inquiète déjà à la Réunion. Huguette Bello, présidente de la Région, a ainsi adressé une lettre au président de la République Emmanuel Macron, datée du 12 août, dans laquelle elle manifeste sa crainte qu’Air Austral soit absorbée dans une entité contrôlée par le « puissant lobby antillais« , perdant ainsi son rôle majeur de désenclavement de l’île de l’Océan indien. «Il apparaît aujourd’hui que les services de l’État (…) conditionnent la mobilisation des aides à une restructuration capitalistique d’Air Austral, qui se traduirait sous la forme d’une holding avec la compagnie Corsair. Il apparaît ainsi que les difficultés conjoncturelles auxquelles la compagnie Air Austral est confrontée (…) sont exploitées pour la contraindre à un mariage avec Corsair (…). Une telle approche est inacceptable et signerait la disparition d’Air Austral, sous sa forme de compagnie aérienne réunionnaise » indique Huguette Bello, dans ce courrier dont des extraits ont été publiés ce 23 août par Imaz Press Réunion. Corsair a été refinancé par l’État et le groupe TUI (devenu simple actionnaire minoritaire) en janvier dernier. La restructuration de l’actionnariat s’est faite avec l’appui d’un consortium d’investisseurs des DOM publics et privés. Sur les 9 membres du Conseil d’administration de la compagnie aérienne aujourd’hui, quatre sont des acteurs économiques antillais, dont Patrick Vial-Collet (président « des hôtels et des Îles » et de la CCI de la Guadeloupe) et Eric Koury (fondateur d’Air Caraïbes et patron d’Air Antilles et Air Guyane). Air Austral apparait structurellement plus fragile. Mais elle est dans le même temps adossé aux structures publiques de l’île. Outre un PGE, elle a ainsi obtenu un prêt de son actionnaire de référence, la SEMATRA, société d’économie mixte détentrice de 86,97% de son capital, elle-même contrôlée à 85% par la Région et le département. La persistance de la crise va-t-elle se traduire par une consolidation du pavillon aérien français ? La dernière tentative de fusion capitalistique entre deux importantes compagnies aériennes hexagonales remonte à 2015. Air Caraïbes et Corsair avaient noué un accord de joint venture en 2012. Trois ans plus tard, lors d’une conférence de presse était annoncé officiellement le rachat de la seconde par la première. Un mois après cette annonce, le rapprochement débouchait sur un constat d’échec…
Mano Mano : le bricoleur du confinement
Fermeture des magasins dits « non essentiels », interdiction de déplacement au-delà d'un kilomètre de son domicile : la France du Covid avait tout pour devenir le paradis des commerçants en ligne. La réalité a été plus complexe. Dès les premiers jours de confinement en mars 2020, les commandes ont afflué vers les sites Internet de tout poil. L'afflux a été si soudain que les opérateurs n'ont pu répondre à la demande : les stocks manquaient, la chaîne logistique était sous tension. De plus, les e-commerçants se battaient pour trouver des livreurs. Une exception parmi les « pure players » Au départ, les spécialistes de la vente sur la Toile n'ont donc pas profité de la crise. Pas même Amazon, qui a vu ses entrepôts fermés à la demande des syndicats. La situation s'est améliorée au fil des semaines, mais bientôt ce sont les sites marchands des enseignes traditionnelles qui sont entrés en action. Les « pure players » n'ont pas pris la vague. Sauf Mano Mano. Bricolage : ManoMano traverse la crise sans ciller « La livraison en une demi-heure finira par concerner tous les secteurs », déclare le grand patron de Castorama La place de marché sur Internet spécialisée dans le matériel de bricolage a quadruplé ses ventes pendant les deux premiers confinements. « Notre taux de croissance était inférieur à 50 % avant le confinement, il a grimpé en flèche et se stabilise aujourd'hui à plus de 50 % », expliquait, fin 2020, Philippe de Chanville, cofondateur avec Christian Raisson. « Beaucoup de consommateurs ont découvert que l'on pouvait acheter en ligne des produits comme de la peinture », détaillait le dirigeant. Le site a écoulé en mars et avril 2020 vingt fois plus de pots qu'à l'accoutumée. Mano Mano a profité d'une triple conjonction favorable. Coincés chez eux, les Français ont fait massivement appel à la livraison à domicile. Redécouvrant leur intérieur (ou extérieur pour les chanceux), ils ont pris conscience de leurs défauts ou ont cherché à aménager le bureau de télétravail. « A ce moment, le bricolage était le seul loisir possible », a commenté quelques mois plus tard, Thierry Garnier, le directeur général de Kingfisher, la maison mère de Castorama et concurrent de Mano Mano. Prudence ou calcul des concurrents Le cybermarchand de la peinture et des pinceaux a aussi bénéficié du retard des grandes enseignes du « do-it-yourself ». Par prudence ou par calcul financier - mieux valait mettre les employés au chômage partiel que de les payer alors que les ventes s'annonçaient faibles - les grandes surfaces de bricolage ont tiré le rideau les premières semaines de mars, alors même qu'elles avaient le droit de rester ouvertes. Leur syndicat professionnel avait en effet oeuvré pour qu'elles figurent sur la liste des commerces « essentiels ». Habilement, Mano Mano a multiplié les publicités TV pendant que les consommateurs étaient rivés sur leurs écrans. La jeune pousse - créée en 2012 - en avait les moyens pour avoir levé 125 millions d'euros juste avant les turbulences, en janvier 2020. Les résultats n'ont pas tardé. Alors que la société réalisait 600 millions de volume d'affaires en 2019, elle a dépassé le milliard dès 2020. « La crise a souligné le retard du marché du bricolage dans l'e-commerce. Les ventes en ligne ne dépassaient pas les 6 % du total quand, dans des secteurs comme le meuble ou le textile, le taux s'échelonnait de 12 à 25 % », a noté Philippe de Chanville. L'ambition a suivi le succès. « On ne veut plus être que le leader français, on veut être un leader européen », déclarait Christian Raisson, en février dernier. Il faut dire que les ventes ont finalement atteint 1,2 milliard en 2020, que le nombre de clients actifs mensuels a doublé, à 7 millions, et que celui des visiteurs uniques du site a dépassé les 50 millions par mois. La place de marché, qui compte 3.600 marchands tiers, avait franchi le point d'équilibre financier en 2019. Son offre dédiée aux professionnels, qui a connu une croissance de 140 % en 2020, a aussi atteint l'équilibre. Une levée de fonds de 355 millions de dollars auprès, notamment, du fonds Dragoneer a accru sa valorisation à hauteur de 2,6 milliards, soit deux fois la valeur d'une « licorne ». Des ex de la finance Christian Raisson et son compère Philippe de Chanville ont gagné en grande partie leur pari. Les deux ex-pro de la finance diplômés de l'Edhec ont étendu leur présence dans cinq pays (Belgique, Espagne, Italie, Allemagne et Royaume-Uni) en plus de la France. Grâce à l'Allemagne et au Royaume-Uni, l'international pèse 40 % des ventes. Une « amazone », Céline Vuillequez, a été débauchée afin d'améliorer l'expérience client et investir dans la technologie.
Rentrée : le marketing de Carrefour promeut la transition alimentaire auprès des familles
Pour la rentrée, Carrefour communique auprès des familles sur la transition de son offre vers des produits alimentaires de meilleure qualité. Pour cela, Carrefour diffuse 3 nouveaux films publicitaires TV. Ces films concernent sa nouvelle gamme de charcuterie conservée sans nitrite et son engagement autour du nutri-score. Relais de la campagne TV sur les réseaux sociaux et le CRM Un relais de cette campagne publicitaire aura lieu dans les magasins du groupe, sur les réseaux sociaux et via le CRM (Customer Relationship Management). Ces films sont comiques et se déroulent sur fond de la musique « Twisted Nerve ». Ils sont dans la lignée de la saga annuelle de Carrefour autour de la prime fidélité famille. La campagne a été définie par Publicis Conseil. 1200 produits Carrefour avec un nutri-score A ou B Le nutri-sore est l’indicateur défini au niveau européen et qui informe sur la qualité nutritionnelle des produits via une note allant de A à E. « Nous avons jusque là plus de 1200 produits nutri-score A ou B parmi nos produits Carrefour et ce n’est que le début » annonce Nathalie Jacquier, directrice Marketing stratégique et Marque de Carrefour qui pilote cette campagne publicitaire de rentrée. « Nous nous mobilisons pour rendre la transition alimentaire accessible à tous un peu plus chaque jour » ajoute-t-elle. « Améliorer les repas de nos clients sans impacter réellement leur budget est notre priorité » affirme la responsable. Les 3 films immergent le spectateur dans le quotidien de plusieurs familles où le produit est central.