Monthly Archives: November 2023

“Big dog owners want more time with their dogs,” says Loyal CEO Celine Halioua. “It’s really heartbreaking to people that they don’t live that long.” She argues that the wide variety in dog sizes isn’t natural, but a result of selective breeding by humans to create dogs with certain physical traits or that can perform specific tasks. On average, mixed-breed dogs live longer than their purebred counterparts. So far, the FDA has not approved any drugs to expand the lifespan of animals—or humans, for that matter. “This is completely novel,” says Linda Rhodes, former CEO of pet biotech company Aratana Therapeutics and a consultant for Loyal. It’s difficult to study life-extension drugs in people, she says, because humans live relatively longer lives than other species. But starting with dogs—and the breeds with the shortest lives—could yield important clues. “The implication for other species, including humans, is pretty profound,” she says. Loyal’s experimental drug is an injection designed to be given every three to six months by a veterinarian. The drug is meant to lower levels of a hormone called IGF-1, which is involved in growth and metabolism and has been linked to dog size. Large dogs have a genetic variant that leads to high levels of IGF-1 and small dogs have a different variant that results in lower levels. Inhibiting this hormone has been shown to increase lifespan in worms, flies, and rodents. In humans, both very high and very low levels increase mortality risk, while a midrange is associated with the lowest mortality. MOST POPULAR GEAR 31 Best Coffee Deals for Cyber Monday—Makers, Grinders, Mugs JAINA GREY SECURITY No, You Don’t Need to Turn Off Apple’s NameDrop Feature in iOS 17 REECE ROGERS SCIENCE How to Set Your Thermostat—According to Science CHRIS BARANIUK GEAR How to Use Obsidian for Writing and Productivity JUSTIN POT In early studies, Loyal dosed 130 research dogs with its investigational drug. Halioua says the company has shown that it can reduce IGF-1 levels in large dogs to those seen in medium-size dogs. Two dogs had loose stools for a day or two after receiving the injection, but beyond that, Halioua says, no major side effects have been observed.

Dans un groupe international aussi divers que LVMH le défi est de pouvoir réutiliser les algorithmes d’intelligence artificielle selon ses différentes Maisons, tout en respectant l’ADN du luxe. C’est à cet enjeu que répondent Aurélien Gascon, Groupe Head of Enterprise Architecture & Data Technology chez LVMH et Axel de Goursac, Group Head of Data Science chez LVMH. Alibaba Cloud pour l’Asie et GCP pour le reste du monde La démarche de l’équipe Data et IA est de centraliser les développements d’algorithmes d’IA tout en permettant leur personnalisation par chacune des Maisons du groupe, le tout sur une infrastructure ad hoc. En Asie, LVMH s’appuie sur Alibaba Cloud et pour le reste du monde, le groupe fait appel à BigQuery de GCP (Google Cloud Platform). Les algorithmes et les flux de données sont organisés sur la plateforme Dataiku. Pour une transformation et IA, il faut mettre en place un certain nombre de fondamentaux « Dans ce monde du luxe assez divers qu’est LVMH, on a pu déployer à l’échelle un certain nombre d’algorithmes » explique Aurélien Gascon. LVMH comprend aussi bien de la distribution spécialisée avec Sephora et ses 5600 magasins dans le monde que les boutiques Louis Vuitton, ou les marques de vins et spiritueux. Les tailles des maisons composant LVMH sont très différentes. Les business sont différents, ainsi que les géographies et les modèles de fonctionnement « B to B to C ». « Donc quand on veut engager une transformation data et pouvoir faire de l’IA, forcément, on ne part pas du même point. Et puis surtout, il faut mettre en place un certain nombre de fondamentaux » détaille Aurélien Gascon. Chaque maison a sa plateforme Data. « C’est ce qui progressivement permet de rassembler toutes les données à un endroit et de pouvoir bénéficier de toutes ces données » poursuit-il. Il faut associer une gouvernance adaptée à cette collecte des données. « C’est bien d’avoir plein de données, mais si on ne la gouverne pas, si on n’a pas des définitions très claires pour chaque ensemble de données que l’on a pu récupérer et digérer, ce n’est pas très utile » prévient le responsable. Sinon, « on fait de l’IA,  on fait de la statistique, etc. mais la pertinence est énormément améliorée à partir du moment où on est très clair et qu’on peut faire des corrélations, faire de l’inférence avec des données bien définies et bien claires. Nous avons démarré, c’est une longue journée » relate Aurélien Gascon. LVMH a mis en place les fondamentaux pour sa transformation Data Obtenir de l’impact business sur la chaîne de valeur A partir de ces fondamentaux, LVMH mène depuis plusieurs années une transformation IA pour le groupe et pour ses Maisons afin d’obtenir de l’impact business sur différentes parties de la chaîne de valeur et donc générer de la valeur à l’échelle. « Mais on ne veut pas utiliser n’importe quelle IA et de n’importe quelle manière » intervient Axel de Goursac, Group Head of Data Science chez LVMH. « Nous avons choisi de construire une stratégie d’IA custom construite par nous, qui va être adaptée au luxe«  « Nous voulons une IA qui va conserver notre ADN de luxe et qui va préserver l’image de nos marques. C’est pour cela que nous avons choisi de construire une stratégie d’IA custom construite par nous, qui va être adaptée au luxe et de nouer un partenariat avec l’université de Stanford sur la dimension human-centric AI, une IA, centrée sur l’humain » présente-t-il. Par exemple, LVMH développe une IA pour « augmenter » ses conseillers clients et que ses conseillers clients soient au centre de l’expérience de luxe de ses clients. De même pour « augmenter » ses employés par de l’IA, celle ci va respecter l’expertise et le savoir- faire de ces employés. « Nous construisons des algorithmes qui vont être adaptés au luxe et nous les souhaitons réutilisables pour pouvoir les déployer, pour en faire bénéficier toutes les Maisons » présente-t-il.  LVMH préfère cette approche à des solutions d’IA sur étagère. « Cela permet de choisir l’ensemble des sources de données dont on a besoin pour son cas d’usage, des sources de données qui sont dans cette data plateforme et de faire une modélisation qui va être adaptée aux besoins métiers spécifiques dans le luxe » détaille Axel de Goursac. « Cela nous permet aussi de construire une IA qui va satisfaire la philosophie de LVMH, de l’IA pour LVMH, donc une IA responsable et une IA centrée sur l’humain »insiste-t-il. « Et cela permet enfin d’utiliser un algorithme pour des activations différentes et donc pour avoir une cohérence multi-canal » ajoute-t-il. Les IA du commerce retail ne sont pas adaptées au luxe Par exemple, l’équipe IA de LVMH a construit un algorithme de recommandation personnalisée de produits avec des techniques avancées de Deep Learning. Ce développement a été réalisé parce que les algorithmes de recommandation qui sont peut- être plus standards pour le commerce retail ne sont pas adaptés au monde du luxe. « Nous  avons des patterns de données assez différentes, ne serait-ce que par exemple la fréquence d’achat de nos clients et le panier moyen, pour n’en citer que quelques- uns » explique-t-il. « Cet algorithme qui est spécifique au luxe peut être utilisé dans les différentes divisions » poursuit-il. « Cette recommandation [de produit] va être utilisée dans le clienteling, dans les newsletters personnalisés, pour de l’activation média et dans le e-commerce, pour avoir vraiment une cohérence dans ces recommandations » détaille-t-il. « Il va y avoir une utilisation dans des contextes très différents et on va vouloir customiser l’IA à chaque environnement d’utilisation«  Cette démarche de construction « custom » d’IA, est une démarche conséquente en termes de ressources. « Donc nous allons focaliser cette démarche sur des algorithmes qui vont toucher le cœur de notre business pour une utilisation stratégique » établit Axel de Goursac. « On va aussi le vouloir réutilisable pour en bénéficier le plus possible à l’échelle. Et enfin, on va demander à ces algorithmes d’être personnalisables. Donc, il va y avoir une utilisation dans des contextes très différents et on va vouloir customiser l’IA à chaque environnement d’utilisation » établit-il. Afin de réaliser sa stratégie d’IA, les équipes de LVMH s’appuient sur la plateforme de développement logiciel Dataiku. Elle intègre nativement les algorithmes via les plugins. Elle permet un déploiement facilité des algorithmes dans les différentes Maisons de LVMH, sur les différents canaux, dans les différents marchés. Elle assure la data préparation, le feature engineering, le modèle de Machine Learning, le post-processing et même le formatage d’output pour l’utilisation dans des systèmes tierces. C’est une plateforme collaborative, ce qui fait que les Data Analysts, les Data Scientists, les Data Engineers, etc, peuvent s’approprier tous ces résultats. « Cela amène une meilleure adoption. Et l’adoption, en définitive, c’est ça qui va permettre de générer de la valeur » résume Axel de Goursac. Packaging d’algorithmes réalisé de manière centralisée LVMH réalise du packaging d’algorithmes de manière centralisée via Daitaku. La première étape va être par rapport à un besoin spécifique. Et souvent, c’est en collaboration avec les Maisons les plus matures du groupe LVMH qui ont déjà certains algorithmes. « Nous prenons ces briques et nous les packagerons. Nous en faisons des briques modulaires en utilisant parfois, quand le besoin s’en fait sentir, des librairies d’IA avancées » explique-t-il. La plateforme associe du Deep Learning, du Computer Vision, du Natural Language Processing et les LLM (Large Language Model) Il s’agit par exemple de librairies d’IA telles que du Deep Learning, de la Computer Vision (vision par ordinateur) ou des transformers pour le Natural Language Processing (traitement du langage naturel). LVMH adopte également les LLM (grands modèles de langage) et des algorithmes de diffusion. « Donc, nous packageons avec, nous essayons les bonnes pratiques de code. Ensuite, nous intégrons cela dans Dataiku via des plugins. Et cela va nous permettre de déployer [l’IA] dans des Maisons de manière facilitée » dit-il. « Cela va permettre aussi une démocratisation, un usage par des personnes qui ne sont pas forcément Data Scientists via la capacité de ‘low code’ et ‘no code’ de Dataiku. Cela est vraiment un catalyseur d’utilisation à l’échelle » se félicite-t-il. « L’utilisateur qui n’est pas forcément Data Scientist, qui va déployer cet algorithme, va ensuite pouvoir le personnaliser par rapport à ses besoins » poursuit-il. Quant à la mise en production, elle utilise les capacités des « hyperscalers » – Alibaba Cloud ou Google Cloud Platform – de la plateforme Data. Personnalisation de l’algorithme par chaque Maison La plateforme permet ainsi de partager des algorithmes packagés et réutilisables. Par exemple, un algorithme de personnalisation de newsletter est déployé dans l’environnement de la Maison, en le connectant aux datas de la Maison. « Les utilisateurs de la Maison vont pouvoir le customiser par rapport à leurs datas, par rapport à leur contexte business spécifique et par rapport aux besoins de l’activation » décrit-il. Cela fait gagner du temps par rapport à des développements spécifiques menés par chaque Maison. Autre atout de cette méthode, « le core code » de l’algorithme est centralisé, dès lors les évolutions sont beaucoup plus faciles. « Nous envisageons les algorithmes vraiment pas comme des ‘one shot’ ni comme des pilotes, mais dans le temps, sur plusieurs années » insiste Axel de Goursac. Toutefois, lorsqu’il y a  parfois des spécificités business, il est alors inutile d’envisager la réplication d’algorithme quand un cas est complètement spécifique à un marché ou à une Maison. « Tout l’enjeu pour nous est d’avoir cette approche de packaging et une vision centrale, mais aussi adaptable au contexte de la Maison, de sa région, de son magasin, qui puisse être aussi intégrée avec un ‘core’ [cœur de logiciel] réutilisable » conclut Aurélien Gascon.

L’association Noyb, bête noire de Meta et de la Commission Européenne, attaque Meta en justice pour sa nouvelle proposition « payer ou accepter » qui rend payant l’usage de Facebook ou d’Instagram si l’on ne veut plus être suivi pour de la publicité ciblée. Noyb considère que cette proposition est non conforme au RGPD. La plainte a été déposée auprès de l’autorité autrichienne de protection des données. Selon Noyb, le consentement de l’utilisateur à être suivi pour de la publicité ne serait pas librement donné face au montant excessivement élevé du prix imposé par Meta pour échapper au ciblage publicitaire. Bref, on n’aurait pas d’autre choix que d’être d’accord pour être suivi publicitairement. Lire : Facebook et Instagram proposent un abonnement payant sans publicité Abonnement payant pour ne pas être ciblé par la publicité Depuis peu, Meta propose un abonnement payant afin de ne plus être ciblé par la publicité. Noyb considère que la démarche de Meta de faire payer l’utilisateur pour ne plus être ciblé par la publicité est en opposition du RGPD, car le RGPD exprime que le consentement au suivi publicitaire doit être « librement donné ». Noyb estime que Meta exerce une forme de chantage sur les utilisateurs et que Meta impose une « redevance de confidentialité ». « Combien de personnes exerceraient leur droit de vote si elles devaient payer 250 € pour le faire ?«  « Les droits fondamentaux sont généralement accessibles à tous. Combien de personnes exerceraient leur droit de vote si elles devaient payer 250 € pour le faire ? » s’énerve Max Schrems, le juriste qui a mis Meta en échec à plusieurs reprises devant les tribunaux. « Il fut un temps où les droits fondamentaux étaient réservés aux riches. Il semble que Meta veuille nous ramener plus de cent ans en arrière » accuse-t-il. De plus, Noyb suggère que l’autorité autrichienne impose une amende dissuasive à Meta, afin de s’assurer qu’aucune autre entreprise ne commence à copier cette approche. Noyb calcule que Meta demande de payer 251,88 € par an pour conserver le droit fondamental à la protection de ses données sur Instagram et Facebook. Noyb retient que plus de 99 % des personnes décident de ne pas payer lorsqu’elles sont confrontées à des « frais de confidentialité ». L’association pense que si Meta réussit cette offre payante, ses concurrents vont lui emboîter le pas. « Sachant qu’en moyenne, 35 applications sont installées sur un téléphone, la protection de la vie privée pourrait bientôt coûter environ 8 815 € par an » annonce Noyb. Un revenu actuel de 62 € par an par utilisateur Noyb pointe que Meta indique que son revenu moyen par utilisateur en Europe entre le troisième trimestre 2022 et le troisième trimestre 2023 était de 16,79 $. Cela équivaut à un revenu annuel de seulement 62,88 € par utilisateur. « Cela rend les frais mensuels tout à fait disproportionnés » s’exclame Noyb. « D ores et déjà, TikTok serait en train de tester un abonnement sans publicité en dehors des États-Unis«  Noyb estime que toutes les recherches scientifiques suggèrent que les systèmes dits « Pay or Okay » sont l’antithèse du consentement libre et affectent fondamentalement le « libre arbitre » des utilisateurs. Noyb a peur que l’offre de Meta ne fasse tâche d’huile. « D ores et déjà, TikTok serait en train de tester un abonnement sans publicité en dehors des États-Unis. D’autres fournisseurs d’applications pourraient suivre dans un avenir proche, rendant la protection de la vie privée en ligne inabordable » s’inquiète l’association. Noyb cite une étude Google qui montre qu’une personne a en moyenne 35 applications installées sur son smartphone. Si toutes ces applications suivaient l’exemple de Meta et appliquaient un tarif similaire, les utilisateurs devraient payer un « droit fondamental » de 8 815,80 € par an. Pour une famille de 4 personnes, le prix de la confidentialité des données s’élèverait à 35 263,20 € par an, soit plus que le revenu moyen d’un travailleur à temps plein dans l’Union européenne.

Elle s'appelle Monique, elle est retraitée. Elle attend patiemment le tramway dans le centre de Montpellier, à deux pas de la gare Saint-Roch, qui la ramènera chez elle à Pérols. Depuis le 1er septembre 2021, le trajet ne lui coûte pas un centime. Comme Monique, tous les habitants de la métropole âgés de plus de 65 ans ont accès gratuitement au réseau de transport en commun de la ville. Promesse de campagne du maire, le socialiste Michaël Delafosse, la mise en place de la gratuité s'est faite progressivement. Depuis septembre 2020, les Montpelliérains et habitants des communes de la métropole peuvent voyager gracieusement le week-end. La gratuité concerne aussi depuis deux ans les moins de 18 ans. La ville ne compte pas s'arrêter en si bon chemin : le 21 décembre prochain, le réseau sera librement accessible tous les jours de la semaine pour tous les habitants, soit près de 500.000 personnes. Effort soutenable De quoi pousser certains à abandonner définitivement leur voiture. « Mon fils vient de la mettre en vente », glisse Monique, joviale. « C'est plus simple, plus rapide pour se déplacer », confie-t-elle. « C'est aussi plus rentable financièrement : je ne paie pas l'essence, l'assurance, l'abonnement… » liste l'ancienne vendeuse en magasin. « En plus l'arrêt de tram est juste à côté de chez moi », s'enthousiasme-t-elle avant de s'engouffrer dans une rame de la ligne 3. Egalité, liberté, solidarité, écologie, pouvoir d'achat… Les avantages à la gratuité mis en avant par la métropole de l'Hérault sont nombreux. Le défi n'en reste pas moindre. Sur le plan financier d'abord. En se privant des revenus issus de la billetterie, Montpellier Méditerranée Métropole renonce à 42 millions d'euros de recettes commerciales chaque année, selon la chambre régionale des comptes du département.

Un nouveau métier est apparu ces derniers jours. Ce métier n'a aucun avenir, mais sa simple évocation a déclenché un nouveau couac gouvernemental. Rive droite, le ministre de l'Economie, Bruno Le Maire, a estimé cette évocation « regrettable ». Des commerçants ont protesté . Rive gauche, le ministre de l'Ecologie, Christophe Béchu, « assume ». Les Verts applaudissent. Mini-tempête ou débat majeur ? Ce métier, c'est dévendeur. Il est apparu dans de petites vidéos imaginées par le publicitaire Havas pour l'Ademe, acronyme d'Agence de l'environnement et de la maîtrise de l'énergie. En magasin ou en ligne, un jeune homme propre sur lui, oeil malicieux, barbe et moustache du moment, conseille tout en douceur de ne surtout pas acheter de polo, de ponceuse, de machine à laver, de téléphone mobile neuf. Et des clients surpris suivent son conseil. En ces temps de conjoncture incertaine, ce serait une catastrophe si les Français écoutaient ces sirènes dévendeuses en basculant soudain dans la sobriété. Depuis la flambée des prix l'an dernier, ils ont déjà le moral dans les chaussettes. Rechignant à dépenser, ils épargnent près de 20 % de leurs revenus , un tiers de plus qu'avant l'épidémie de covid. Coussin d'épargne Or depuis des décennies, la consommation fait la moitié de la croissance française. Et aujourd'hui, elle semble être à peu près le seul moteur solide de l'activité. L'investissement en logement est ravagé par la poussée brutale des taux d'intérêt. L'investissement des entreprises est miné par des carnets de commandes friables. Les exportations peinent à progresser dans un monde au ralenti et de plus en pleine fragmentation. Et il n'est plus question de relancer la dépense publique après trois années de vannes grandes ouvertes « quoi qu'il en coûte ». Les particuliers sont donc les seuls à pouvoir soutenir réellement la demande et donc la production. D'autant qu'ils sont loin d'avoir dégonflé leur coussin d'épargne accumulé pendant les confinements, contrairement par exemple aux Américains. Entreprises fragilisées A court terme, Bruno Le Maire a raison : il serait périlleux de faire descendre la consommation d'une marche. L'activité serait encore plus molle, l'argent rentrerait moins dans les caisses de l'Etat alors qu'il faut augmenter nombre de dépenses publiques (transition, santé, défense, éducation…), le chômage remonterait en flèche, et des entreprises déjà fragilisées, comme dans le commerce de vêtements, iraient au tapis en masse. LIRE AUSSI : LE REGARD DU JOUR - Et maintenant, les dévendeurs ! A long terme, c'est Christophe Béchu qui a raison. Si nous voulons vraiment réduire nos émissions de carbone, il faut évidemment limiter certains achats, passer parfois de la possession à la location ou l'emprunt, réparer davantage, prolonger la durée de vie de nombreux produits. Conditions sociales détestables Mais le dévendeur de l'Ademe révèle aussi la difficulté de cette immense mutation. Commençons par l'achat d'un téléphone mobile reconditionné. C'est sans doute le changement le plus simple à faire. Encore faut-il être sûr de la qualité du reconditionnement, et de l'absence d'éventuelles faiblesses cachées qui auraient pu pousser le détenteur d'un mobile à le revendre. Les chemises en question 😅🪡 pic.twitter.com/og63mVer0W — Pierre Larrouturou (@larrouturou) November 24, 2023 Vient ensuite le polo. Il y a d'excellentes raisons de renoncer à en acheter un nouveau. Il est fabriqué par une industrie textile qui consomme beaucoup de ressources naturelles (eau pour faire pousser le coton, énergie pour traiter et produire, etc.) dans des conditions sociales souvent détestables. Il peut aussi continuer d'être porté même quand il est taché ou usé (le député européen à forte fibre écolo Pierre Larrouturou a posté sur le réseau social X une photo d'une de ses chemises au col élimé). Et parfois les placards débordent. Location souvent coûteuse Mais les boutiques de vêtements sont l'une des composantes essentielles du tissu commercial des villes. Elles emploient des milliers de femmes et d'hommes, souvent peu qualifiés, qui ne retrouveront pas facilement du travail ailleurs en cas de fermeture. Il y a là un risque social majeur. LIRE AUSSI : TRIBUNE - Black Friday, l'occasion de consommer plus responsable ? Passons ensuite à la ponceuse. Le dévendeur conseille gentiment de passer à l'emprunt ou la location. Mais tout le monde n'a pas un loueur ou une « outillothèque » près de chez lui. Quand on s'éloigne des villes, il faut faire des dizaines de kilomètres pour en trouver. De plus, la location est souvent coûteuse. LIRE AUSSI : CHRONIQUE - Climat : la tragédie des horizons Enfin la machine à laver. Le dévendeur recommande à sa « cliente » de faire réparer la sienne plutôt que d'en acheter une nouvelle. C'est bien sûr une meilleure solution. Encore faut-il que la machine soit facile à réparer, que le réparateur soit à la hauteur, qu'il puisse venir rapidement, qu'il ait les pièces, que sa facture ne soit pas extravagante. Et qu'il n'ait pas à revenir quinze jours plus tard, car la vieille machine commence tout simplement à fatiguer. Défi culturel Renoncer, recycler, réparer, louer au lieu d'acheter… Tout cela est souhaitable pour une autre raison que la préservation des ressources de la planète : le renforcement de la souveraineté nationale, alors que la France a un déficit commercial massif et qu'elle pourrait peiner à s'approvisionner dans un monde où de plus en plus de pays restreignent leurs exportations. LIRE AUSSI : TRIBUNE - Le reconditionné, clé pour plus de souveraineté Pour y arriver, il faudra passer d'un horizon à l'autre, du court terme au long terme. Le défi n'est pas seulement économique, social, politique, il est aussi et surtout culturel. Comme le disait Béchu en présentant la campagne de l'Ademe , il faudra en passer par « la construction d'un imaginaire collectif différent ». Une construction qui prendra du temps, alors qu'il faut aller vite. Il n'est pas trop tard pour commencer.

La jeune pousse spécialisée dans le « court-voiturage » finalise une levée de fonds à hauteur de 17 millions d’euros et souhaite devenir le leader européen du covoiturage courte distance.  Karos Mobility lève 17 millions d’euros auprès de Ring Capital et Citizen Capital. La jeune pousse profite de l’essor du covoiturage et veut renforcer son positionnement sur le marché du covoiturage et des trajets domicile-travail en devenant « le champion européen du covoiturage courte distance ». « Dans un contexte d’inflation forte et d’urgence climatique, le marché du covoiturage du quotidien se développe très fortement et Karos veut renforcer son leadership sur le marché », a déclaré un porte-parole de la jeune pousse à travers un communiqué. Avant d’ajouter : « Après le Danemark, l’Allemagne et l’Espagne, Karos compte continuer à exporter le modèle français du covoiturage pour créer un champion européen ». La startup qui se déclare désormais rentable assure qu’elle compte 10 millions de trajets covoiturés sur sa plateforme. 

Le 17 novembre au matin, tout semblait sourire à Sam Altman. Le trentenaire était à la tête d'OpenAI, l'entreprise à l'origine du robot conversationnel ChatGPT qui a bouleversé la tech en montrant au monde les possibilités de l'intelligence artificielle générative. Il venait d'arriver à Las Vegas pour un week-end de fête, à l'occasion d'un grand prix de Formule 1 dans les rues de la ville. A midi, le dirigeant de trente-huit ans se connecte sur Google Meet à l'invitation d'Ilya Sutskever, le directeur scientifique de sa start-up. Mais c'est tout son conseil d'administration qui l'attend, à l'exception de son fidèle allié, Greg Brockman. Les quatre membres du board lui annoncent qu'il est licencié, sans lui donner d'explication. A la fin de l'entretien, l'ancien patron d'OpenAI ne peut plus se connecter à son ordinateur. Le conseil d'administration publie un communiqué l'accusant de n'avoir « pas toujours été sincère » dans ses communications avec eux. L'annonce fait l'effet d'une bombe dans la Silicon Valley. Coup de tonnerre Ni les employés d'OpenAI, ni les investisseurs n'ont été informés. Microsoft, qui a investi 13 milliards de dollars dans la start-up et possède 49 % de l'entreprise, n'a appris la nouvelle qu'une minute avant qu'elle soit rendue publique. Greg Brockman, qui préside l'entreprise et son conseil d'administration, est expulsé du conseil, même s'il est autorisé à conserver son rôle de président. Il démissionne quelques heures plus tard. LIRE AUSSI : Un an après le lancement de ChatGPT, OpenAI passe à l'offensive Ces tensions qui agitent OpenAI et la communauté de l'intelligence artificielle La start-up la plus en vue de la Silicon Valley sombre dans le chaos. Les investisseurs, furieux, tentent de convaincre le board de rappeler Sam Altman. Sans succès. La quasi-totalité des salariés menacent de quitter l'entreprise si l'ancien PDG n'est pas rappelé à la barre. Microsoft promet d'embaucher ceux qui veulent les rejoindre, tandis que d'autres entreprises tentent de débaucher ces ingénieurs très convoités. Pendant quelques jours, il semble possible que l'entreprise disparaisse. Et puis, tout aussi soudainement, la situation se retourne. Le conseil d'administration rappelle Sam Altman à la tête de l'entreprise. Deux administrateurs quittent le board, deux autres sont nommés à leur place. Le nouveau conseil d'administration doit transformer la gouvernance de l'entreprise, mais surtout faire la lumière sur ce qui a pu se passer. Une entreprise à deux têtes Pour comprendre les origines de cette crise, il faut remonter dans le temps. En 2015, OpenAI a été créé par une poignée de sommités de la tech qui s'émerveillent des possibilités de l'intelligence artificielle, mais veulent s'assurer que ces produits soient développés de façon sûre pour l'humanité. LIRE AUSSI : INTERVIEW - Yann LeCun et Yoshua Bengio : les doutes et les convictions des « pères » de l'IA moderne ENQUÊTE - La folle épopée d'OpenAI Parmi les fondateurs se trouvent Sam Altman, qui préside alors l'incubateur Y Combinator, mais aussi Greg Brockman, qui occupe les fonctions de directeur produit chez Stripe, Ilya Sutskever, un ingénieur surdoué, spécialiste de l'intelligence artificielle, ainsi qu'Elon Musk, le volatile patron de Tesla et de SpaceX. Ce dernier claque la porte d'OpenAI quelques années plus tard, après un conflit avec Sam Altman. Leur mission : développer l'intelligence artificielle générale, d'une façon qui bénéficie à toute l'humanité. Ce concept, assez flou, est souvent défini comme une IA aux capacités supérieures à celles de l'être humain. Pour s'assurer que l'entreprise fasse passer sa mission avant les profits, OpenAI prend la forme d'une entreprise à but non lucratif.  Le ver était dans le fruit dès le départ.  Laurent Daudet, directeur général de LightOn, une start-up française de l'IA Mais ses fondateurs se rendent compte que la piste technologique la plus prometteuse pour développer des modèles d'IA surpuissants consiste à augmenter la taille des modèles. Ce qui nécessite une puissance de calcul énorme. Impossible de réaliser ce projet avec des dons seulement, il faut faire appel à des investisseurs. Les dirigeants d'OpenAI créent donc une filiale à profits limités. Cette nouvelle entreprise est contrôlée par un conseil d'administration indépendant, qui doit veiller au respect de la mission. Grâce à cette nouvelle structure, l'entreprise parvient à séduire Microsoft, ainsi que plusieurs fonds, dont Sequoia, Thrive Capital et Khosla Ventures, qui investissent des milliards dans la start-up. Un succès planétaire « Le ver était dans le fruit dès le départ », estime Laurent Daudet, le directeur général de LightOn, une start-up française de l'IA. « OpenAI est né sur une promesse d'ouverture, d'une entreprise à but non lucratif qui oeuvre pour l'avancement de l'humanité. Mais il y a une tension permanente entre son succès économique et cette idée de faire avancer l'humanité. Plus le temps passait et plus cette tension apparaissait. » C'est surtout depuis que ChatGPT remporte un succès planétaire que les relations entre le conseil d'administration et Sam Altman se dégradent. Au printemps, le dirigeant charismatique part en tournée mondiale pour parler d'IA avec des chefs d'Etat et de gouvernement, et mettre en garde contre les risques qui y sont associés. Son discours énerve ses concurrents, qui y voient une exagération, voire une façon de refermer la porte derrière lui en demandant plus de régulation. LIRE AUSSI : ENQUÊTE - Intelligence artificielle : demain, tous chômeurs ? DOSSIER - IA générative : la révolution ChatGPT en marche Entre la publication de nouveaux modèles d'IA à marche forcée, et sa vaste offensive de relations publiques, Sam Altman néglige d'entretenir de bonnes relations avec son conseil d'administration. Depuis le début de l'année, trois membres du board - Reid Hoffman, cofondateur de LinkedIn, Shivon Zilis, qui dirige Neuralink, et Will Hurd, un ancien élu texan - sont partis et n'ont pas été remplacés, faute d'accord au sein du conseil. Avant l'annonce du licenciement de Sam Altman, le conseil d'administration d'OpenAI est réduit à six membres. Outre le PDG, Greg Brockman et Ilya Sutskever, il comprend Helen Toner, une dirigeante de l'université de Georgetown proche du mouvement de l'altruisme effectif, Tasha McCauley, une entrepreneuse, et Adam D'Angelo, le fondateur de Quora, un site de questions-réponses sur Internet. Ce conseil d'administration de taille réduite fait la part belle aux chercheurs et aux universitaires. Comme il ne compte que six personnes, une majorité de quatre membres suffit pour prendre une décision aussi monumentale que licencier le PDG. Tensions entre Sam Altman et le board Quelques semaines avant son licenciement, Sam Altman avait rencontré Helen Toner. Le dirigeant lui a reproché d'avoir écrit un article de recherche qui critiquait les méthodes employées par OpenAI, privilégiant celles de son concurrent, Anthropic. « Je n'ai pas eu l'impression que nous étions d'accord sur les dommages que cet article pouvait causer », se plaint Sam Altman, dans un e-mail consulté par le « New York Times ». « Toute critique par un membre du conseil d'administration pèse lourd. » Après cet échange houleux, des dirigeants d'OpenAI envisagent d'expulser la chercheuse du board. Mais c'est finalement le patron de la start-up qui fait les frais de ce conflit latent. LIRE AUSSI : PORTRAIT - Qui est Sam Altman, l'homme derrière ChatGPT ? DECRYPTAGE - La philosophie de l'altruisme efficace au coeur de la saga OpenAI Ilya Sutskever, le directeur scientifique d'OpenAI, semble lui aussi avoir joué un rôle décisif. Ce génie de l'IA s'inquiète du lancement accéléré de nouveaux produits par la start-up, qui semble davantage se préoccuper de ses succès commerciaux et financiers que du bien de l'humanité. Le membre fondateur de la start-up a en outre perdu de son influence au fil des années, au profit de nouveaux venus. Mutisme du conseil Quelles que soient les raisons du conseil, le licenciement de Sam Altman marque le début d'un week-end chaotique. Mira Murati, qui occupe les fonctions de directrice technologique chez OpenAI, est nommée PDG par intérim par le board. Vendredi après-midi, les salariés de l'entreprise sont convoqués à une réunion avec les nouveaux dirigeants. Stupéfaits, les employés tentent de comprendre les raisons de ce licenciement brutal. Mais les dirigeants s'en tiennent à la ligne officielle : le board n'a pas confiance en Sam Altman, mais il refuse de donner des exemples concrets de mensonge ou de dissimulation de la part du PDG. LIRE AUSSI : Microsoft introduit l'intelligence artificielle sur la suite logicielle la plus utilisée au monde Microsoft, de son côté, tente d'apaiser la situation en promettant qu'ils resteront fidèles à leur partenariat avec OpenAI. En coulisse, les investisseurs font tout pour faire revenir Sam Altman aux commandes. Dès vendredi après-midi, l'ancien patron d'OpenAI et le PDG de Microsoft, Satya Nadella, se téléphonent. Ils évoquent la possibilité que Sam Altman rejoigne le géant de la tech pour mener son équipe de recherche en IA. « J'aime tellement OpenAI » Sam Altman et ses alliés déclenchent une opération « reconquête » de la start-up. Samedi 18 novembre, la maison de l'ancien PDG dans le quartier de Russian Hill, à San Francisco, se transforme en quartier général pour les salariés qui résistent au conseil d'administration. Mira Murati, la nouvelle PDG par intérim, en fait partie. Le dirigeant se sert habilement des réseaux sociaux pour montrer son attachement à la start-up, ainsi que le soutien de ses anciens employés. « J'aime tellement OpenAI », écrit-il sur X (ex-Twitter) le lendemain de son licenciement. Des dizaines d'employés de la start-up retweetent ce message en ajoutant des émojis coeur. LIRE AUSSI : EDITORIAL - Open AI : trois gagnants et un perdant Malgré la pression, les discussions entre les investisseurs et le conseil d'administration échouent. Dimanche après-midi, le conseil nomme Emmett Shear comme nouveau PDG. Dès son arrivée dans les locaux d'OpenAI, lundi matin, le nouveau dirigeant prend néanmoins ses distances avec le conseil d'administration. Après des conversations avec des employés, « il est clair que le processus et la communication autour du licenciement de Sam ont été très mal gérés, ce qui a sérieusement nui à la confiance », estime-t-il. Il promet d'embaucher un enquêteur indépendant pour faire la lumière sur ce qu'il s'est passé. De son côté, Microsoft annonce que Sam Altman et Greg Brockman vont rejoindre leurs équipes. L'entreprise dirigée par Satya Nadella fait aussi savoir que tous les employés d'OpenAI qui souhaitent quitter la start-up seront les bienvenus. Sur X, Marc Benioff tente de convaincre les salariés de rejoindre Salesforce… avec des résultats plutôt mitigés. 743 employés sur 770 Lundi, une lettre circule parmi les employés d'OpenAI. Ses signataires menacent de quitter l'entreprise et de suivre Sam Altman chez Microsoft si le conseil d'administration ne démissionne pas. Les uns après les autres, presque tous les salariés de la start-up signent cette lettre. C'est même le cas d'Ilya Sutskever, qui présente des excuses publiques pour le licenciement de son ancien patron. « 743 salariés, soit plus de 95 % de l'entreprise, ont signé la lettre demandant au conseil d'administration de démissionner », s'émerveille sur LinkedIn Evan Morikawa, qui dirige les équipes produit d'OpenAI. « Cela inclut des collègues qui sont dans une situation délicate à cause de leur visa, un collègue qui était à l'hôpital à cause de la naissance de son premier enfant, des signataires qui ont signé depuis un avion parce qu'ils partaient en vacances pour Thanksgiving, et bien d'autres. » LIRE AUSSI : DECRYPTAGE - OpenAI et Sam Altman : comprendre la crise en cinq questions Les salariés finissent par avoir gain de cause. Confronté à la menace d'une disparition de l'entreprise, le conseil rappelle Sam Altman aux commandes mardi soir. Helen Toner et Tasha McCauley quittent le board, tandis que Bret Taylor, l'un des créateurs de Google Maps passé par Facebook, Twitter et Salesforce, le rejoint. Larry Summers, un ancien secrétaire au Trésor, est lui aussi nommé au conseil d'administration. Rétablir la confiance Leur principale mission sera de rétablir la confiance en nommant des enquêteurs indépendants, chargés de faire la lumière sur la crise qui a secoué OpenAI. Mais aussi d'identifier de nouveaux membres du conseil. Microsoft, considéré comme le grand gagnant de cette crise, devrait obtenir un ou deux sièges. Sam Altman pourrait lui aussi faire son retour au sein du board. Quelques jours après la fin de cette crise, qui a fait trembler la Silicon Valley, il est difficile d'en tirer des leçons. Des entreprises ont compris qu'il était dangereux de dépendre uniquement d'OpenAI pour leurs modèles d'IA. « Durant le week-end, je me suis retrouvé en meeting avec des gens qui me demandaient 'que se passe-t-il si tout le monde part ?', raconte Grégory Renard, un expert du secteur. On commençait à réfléchir à des stratégies de repli. » Pour lui, la solution consiste à multiplier les fournisseurs de modèles d'IA. Les entreprises qui proposent des modèles en open source devraient elles aussi bénéficier de cette crise aussi brève qu'intense.

Un an après la faillite de FTX et un mois après la condamnation de son fondateur Sam Bankman-Fried (SBF), rebaptisé « Sam Bankman-Fraud » par la presse américaine, le monde des cryptos cherche à sortir par le haut d'une des pires crises de son histoire. Ce ne sera pas pour tout de suite. Changpeng Zhao (CZ), le patron de la plus grande plateforme d'achat et vente de cryptos, Binance, vient de démissionner et son groupe de s'acquitter d'une somme historique, 4,3 milliards de dollars , dans le cadre d'un accord avec la justice américaine. La veille, c'était la crypto-Bourse Kraken qui était épinglée par le régulateur des marchés américains. Depuis un an, les autorités américaines ont exposé au grand jour les frasques et les dérives spéculatives et frauduleuses de tout un secteur (hedge fund, firmes de trading, plateformes, cryptobanques…). Ce système financier alternatif s'est avéré bien plus fragile, imbriqué et concentré que les investisseurs ne l'imaginaient. Un cartel d'une cinquantaine de firmes se prêtait mutuellement de l'argent ou se portait contrepartie sur le marché. Au centre du jeu et de l'attention, le roi SBF, à l'apogée de sa gloire, distribuait les bons et mauvais points.  Les investisseurs espèrent que le rebond des cours, entamé en 2023, va se poursuivre dans un environnement plus sain, débarrassé de ses éléments problématiques. SBF cochait pourtant toutes les cases du bon élève, « rêve américain » dans le capitalisme financier des Etats-Unis qui a besoin de figures pour incarner son idéal de réussite. LIRE AUSSI : Les cryptos en mode reconquête L'effondrement de FTX sonne la fin du Woodstock des cryptos La crise de 2022 a fait voler en éclat la fragile unité de la coterie des cryptos. Ses membres se sont traînés en justice, accusés de tous les maux et rejetés les responsabilités. Entre faillites, fusions et plaintes, peu de groupes ont échappé à l'« opération mains propres » de la justice américaine. Le secteur ne peut plus compter sur son VRP de luxe, SBF, pour défendre sa cause en haut lieu. Avant d'atterrir en prison, il avait dépensé des sommes considérables en publicités et lobbying politique. Un tiers du Congrès américain , démocrate et républicain, avait reçu des dons de campagnes. Cet argent n'a pas seulement profité à son groupe. Il a contribué à la démocratisation des cryptos (avec, par exemple, des publicités lors du Super Bowl) et à l'amélioration de leur image dans la classe politique et l'establishment. Avant sa chute, SBF était bien vu tant à Washington qu'à Wall Street. Son objectif était d'obtenir un cadre réglementaire moins contraignant. C'est l'inverse qui risque de se produire aux Etats-Unis, marché qui donne le ton à la planète crypto.  Au pouvoir, le camp démocrate, après avoir bénéficié des largesses financières de SBF, est devenu amnésique et un opposant farouche au bitcoin, décrit comme la devise du vice (terrorisme, trafics…) ou comme un actif insignifiant et inutile. Pour les républicains, qui tentent d'exploiter politiquement le scandale, le bitcoin est au contraire un instrument d'émancipation financière à l'égard de l'Etat fédéral : comme les armes à feu sont un rempart contre le risque de tyrannie, le bitcoin serait une assurance contre l'intrusion de la Réserve fédérale (Fed) dans la vie des citoyens. « Sang neuf » La tempête FTX et les faillites en chaîne successives ont fait des victimes dans tous les milieux. SBF a ruiné les espoirs de fortune de nombreux novices, assénant un sacré coup à la démocratisation de l'investissement sur le bitcoin et les cryptos. Lancée en 2017 par les acteurs des cryptos, elle compte désormais sur les initiatives des gérants de Wall Street comme le géant BlackRock. Ils ont déposé auprès du gendarme boursier, la SEC, des demandes de lancement d'ETF sur le bitcoin (des fonds cotés en Bourse qui suivent la valeur de la crypto) pouvant ouvrir davantage les portes de cette nouvelle classe d'actifs aux institutionnels et aux petits porteurs américains, qui ne font pas confiance aux plateformes (piratages et vols de bitcoins, malversations).  LIRE AUSSI : FTX : Sam Bankman-Fried, le « Madoff des cryptos » entre au panthéon des plus grands escrocs Les traders spéculent sur la résurrection du bitcoin et des cryptos En embuscade, la finance traditionnelle pourrait lancer une OPA sur des pans entiers d'un secteur (plateformes, fonds…) en quête de capitaux pour son coûteux développement. Après la débâcle des cryptobanques (Silvergate, Signature Bank), des institutions financières lorgnent leurs activités laissées vacantes. Alors qu'aux Etats-Unis, les acteurs du secteur financier traditionnel et des cryptos se parlent et tentent de travailler ensemble, ces deux mondes s'ignorent totalement en Europe. En France, pour des raisons idéologiques, « les institutionnels nourrissent encore et toujours une méfiance vis-à-vis des cryptos », regrette Benoît Pellevoizin, directeur général de CoinShares France. Mais les grands investisseurs significatifs de la première heure n'ont pas abdiqué. Ces principaux détenteurs de cryptos font toujours la pluie et le beau temps sur le marché, au risque de le manipuler. Les amendes contre le secteur des cryptos restent modestes au regard des profits colossaux engrangés. CZ, le patron de Binance, va acquitter une amende de 50 millions de dollars alors que sa fortune est estimée à plus de 10 milliards par « Forbes ».

As Bloomberg reports, a joint development between Tsinghua University, Huawei, China Mobile, and CERNET.com Corporation established a transmission network spanning over 3,000km (1,860 miles), which links the three cities of Beijing, Wuhan, and Guangzhou. The bandwidth of this link is 1.2 terabits per second. The ultra-high-speed network has been operational since July 31 and is being touted as a "major technological achievement" of the national Future Internet Technology Infrastructure (FITI) project. The aim of FITI is to use IPv6-only technology to link 40 universities spread across 35 cities and create an open research and test platform for the country. The Tsinghua University press release states all the software and hardware used to create the network was developed domestically, including a next-generation internet core router. While this new network is certainly very fast, it's by no means the fastest we've ever seen. Back in 2021, engineers in Japan obliterated the internet speed world record by achieving 178 terabits per second with no speed drop-off over a distance of 1,865 miles. Such a feat makes this FITI project look slow in comparison.

Les miles et les points n'ont plus la côte, c'est ce qui ressort d'une étude de McKinsey : les membres de programmes de fidélité sont de plus en plus infidèles. Et pourtant les compagnies s'en satisfont. Pourquoi ? Une étude McKinsey révélait la semaine dernière la désaffection dont souffrent les programmes de fidélité aériens, tels qu’ils existent. Désaffection de la part des clients, mais pas de la part des compagnies. C’est ce paradoxe qu’on se propose d’examiner : pourquoi les transporteurs s’enferrent-ils dans des programmes dont ils constatent le moindre attrait ? Des programmes qui modifient de moins en moins le comportement des voyageurs D’abord constatons l’étendue des dégâts en s’appuyant sur les données de l’étude déjà citée : alors qu’en 2021, 18% des membres d’un programme de fidélité aérien était prêt à le recommander à un tiers, ils ne sont plus que 12% à être susceptibles de le faire en 2023. Chute d’autant plus remarquable que dans le même temps, le nombre de ces passagers “fidélisés” susceptibles de recommander la compagnie associée augmente (de 0 à 2%). C’est donc bel et bien le programme lui-même qui n’apporte pas satisfaction. Autre statistique signifiante, toujours selon McKinsey : en 2017, 43% des membres d’un programme de fidélité aérien déclaraient choisir la compagnie associée. Et ils étaient 32% à considérer que ce programme augmentait la fréquence de leurs dépenses auprès de celle-ci. En 2021 et en 2023, ils n’étaient plus que 40% puis 38% pour le choix de la compagnie; 29% puis 17% pour la fréquence des dépenses. La désaffection des programmes de fidélité s’est accélérée ces dernières années et, reconnaissons-le, ne relève pas que d’un défaut de conception ou d’adaptation à de nouveaux comportements. Dans les chiffres peu flatteurs donnés plus haut, en ce qui concerne les années 2021 et 2023, la crise pandémique a altéré la satisfaction des affiliés. Le Covid a fait mal Voici comment… Lorsque les voyages ont été interrompus en raison de la pandémie de Covid-19, de nombreuses compagnies ont logiquement “gelé” les niveaux de statut des membres du programme de fidélité. Puis, alors que le retour des voyageurs se faisait attendre, les règles des programmes ont été modifiées pour rendre les niveaux de statut beaucoup plus faciles à atteindre et à maintenir.  Mais lorsque ce que certains appellent la “travel revenge” s’est enclenchée, elle fut immanquablement marquée par une augmentation des échanges de miles, et par une surpopulation des statuts élevés (en témoignent, par exemple, les files d'attente devant les portes des salons d'aéroport). Certaines grandes compagnies ont alors réajusté ces règles précédemment assouplies : fin des extensions de statut accordées pendant la pandémie, dévalorisation des miles, plaçant la barre plus haut pour les échanger contre des vols gratuits. Résultat : de mesures de bon sens prises au départ, on a abouti à une frustration et un mécontentement généralisés des clients. Mais le Covid a bon dos : le mal est plus profond. Ces programmes mériteraient un sérieux update pour correspondre à une nouvelle demande. Nous le verrons dans un article à suivre sur ce sujet.  Mais pour l’heure, contentons-nous de nous poser la question du maintien de ces programmes de fidélisation “au miles” alors qu’enquête après enquête, on observe une baisse constante de leur pouvoir incitatif. Les programmes de fidélisation sont-ils autre chose que des centres de profit ? C’est dans les années 1970 ou 1980, selon les régions du monde, qu’on trouve les prémisses de ce qui s’apparente à un dévoiement de la fonction de ces programmes. Dans ces décennies d’intense démocratisation de l’aérien, les compagnies se sont mises à vendre des points de fidélité en gros à des partenaires sans rapport aucun avec le transport aérien. Aux banques, notamment, qui, à leur tour, offraient des miles à leurs clients titulaires de cartes de crédit en récompense de leurs dépenses. Le système s’avérant particulièrement juteux pour les compagnies, le phénomène n’est allé qu’en s’accélérant : en 2019, selon le média Skift, le programme de fidélité MileagePlus de United a vendu pour 3,8 milliards de dollars de miles à des tiers, qui représentaient 12% du chiffre d'affaires total de la compagnie aérienne pour cette année-là.  Ces revenus-là sont devenus des revenus annexes (ou ancillaires) comme les autres. Ou pas tout à fait comme les autres : ils représenteraient à eux seuls 50% des revenus ancillaires des compagnies. Or, ceux-ci, d’après la référence que constitue le Airline ancillary revenue Report 2023 du cabinet IdeaWorksCompany, s’élèvent cette année à 118 milliards de dollars. Soit environ 60 milliards de dollars... Et la tendance ne se dément pas : d’après le même rapport, les 15 compagnies les plus en pointe dans ce business (AA, LATAM, Qantas, United, la brésilienne GOL…) ont augmenté les revenus afférents de 41% entre 2022 et 2023. Paradoxe Ces cartes bancaires cobrandées avec une compagnie aérienne n’ayant été légalisées que tardivement en Europe (2007 pour la France), les compagnies du Vieux continent font figure de débutantes en la matière… Mais le phénomène se développe et les chiffres ne sont plus anodins depuis bien longtemps. Dans un article des Echos de 2019, on estimait à 800 M€ le montant des recettes générées en 2018 par le programme de fidélité du groupe Lufthansa, sur un total de 2,6 milliards d'euros de recettes annexes. Quant à Air France-KLM, les ventes de miles « Flying Blue » lui auraient rapporté environ 470 M€ durant la même année. Mais pourquoi donc se priver d’une telle manne qui a désormais son propre registre comptable, à peine perturbé par le contexte économique, géopolitique et sanitaire ? Et pourquoi, donc, changer ce système de “miles” s’il paraît tant plaire aux clients des… banques ! Pourquoi ? C’est ce que nous verrons dans un article à paraître prochainement…  Mais finissons par ce savoureux paradoxe… D’après l’étude McKinsey dont il fut fait référence plus haut, la probabilité qu'un client recommande à un ami ou à un collègue certaines des principales banques proposant des initiatives de fidélisation par des offres “voyage” est bien plus élevée que la probabilité qu'un client affilié à une compagnie la recommande. Cherchez l’erreur.