Monthly Archives: March 2019

Le contraste avec le début de la décennie est saisissant. À l'époque, les employés de Google sont la cible des militants anti-gentrification pendant le transport en navette vers leur campus, pas ceux qui descendent dans la rue. Les cadres des géants du numérique voient peu de raisons de monter au front. La majorité est convaincue d'oeuvrer à « rendre le monde meilleur », une phrase que leurs patrons ressassent en boucle lors de leurs keynotes. Quand Liz Fong-Jones est recrutée par Google en janvier 2008, elle se réjouit. « Google avait déclaré de ne pas vouloir faire de mal - le fameux slogan 'Don't be evil' -, et vouloir rendre l'information accessible et utile à tous », témoigne-t-elle devant une tasse de latte fumant. Salaires mirobolants, cantines dignes des meilleurs restaurants, navettes gratuites avec wi-fi, congés parentaux généreux... Les entreprises ont mis le paquet pour chouchouter leurs salariés. « L'idée des patrons du secteur technologique, c'est de dire qu'ils construisent un nouveau type d'entreprise, une sorte de grande famille incarnée par la distribution généreuse de stock-options », explique Margaret O'Mara, professeur d'histoire spécialiste de la Silicon Valley à l'université de Washington. Leslie Berlin, historienne responsable des archives sur la Silicon Valley à Stanford, résume leur stratégie ainsi : « Qui voudrait former un syndicat quand vous obtenez tout sans syndicat ? »Première douche froide en 2016L'image positive du secteur commence à se fissurer en 2016. L'ampleur de la désinformation sur les plates-formes numériques en amont de l'élection présidentielle américaine fait l'effet d'une douche froide. Les études sur l'effet délétère des téléphones portables sur la santé se multiplient. L'affaire Cambridge Analytica est suivie d'une cascade de révélations terrifiantes sur le traitement des données privées. Le développement de l'intelligence artificielle et de la reconnaissance faciale pose des problèmes éthiques de plus en plus concrets. Petit à petit, l'idée d'une différence ontologique entre les entreprises de tech et les autres s'étiole. Anna Geiduschek, ingénieure chez Dropbox, spécialiste du stockage de documents, perd ses illusions : « À Stanford, il y avait cette idée que travailler dans la tech, ce n'était pas immoral comme rejoindre une banque d'investissement. Que c'était un chemin plus sûr éthiquement parlant. » Au fil des mois, la pression des pouvoirs publics s'accroît mais les auditions des patrons du secteur par les parlementaires américains ne débouchent sur aucune sanction. Certains salariés en arrivent à se voir comme le dernier recours. Au-delà de la rémunération, les valeurs des employeurs deviennent un critère de plus en plus décisif pour les Millennials.Réveil militantisteDes précurseurs ont commencé à militer dès le milieu de la décennie en formant des associations comme Tech Workers Coalition ou Tech Solidarity, pour sensibiliser leurs collègues au sort des milliers de gardiens, serveurs de cafétéria et chauffeurs de bus aux contrats moins généreux que les leurs. Ils découvrent les rouages de campagnes de syndicalisation réussies. En janvier 2017, plus de 3 000 gardiens de la baie de San Francisco employés par des groupes comme Facebook et Cisco rejoignent SEIU United Service Workers West. L'élection surprise de Donald Trump, fin 2016, va élargir la mobilisation au-delà de cette minorité politisée. De nombreux salariés manifestent pour la première fois lors des marches des femmes et pour la science. En décembre 2016, Leigh Honeywell, manager chez Slack, lance le « Never Again Pledge ». Ce manifeste, titré en référence à la fourniture de technologies d'IBM aux nazis, récolte 1 300 signatures en 48 heures. Les signataires refusent de « construire des bases de données ciblant des individus en fonction de leur race ou de leur religion ». Courant 2018, la lettre ouverte devient un outil très prisé. Les changements de direction chez Uber, après la publication en février 2017 d'un billet de blog sur le sexisme par une ingénieure, démontrent le pouvoir des témoignages. Le mouvement #MeToo confirme la tendance. Plusieurs salariés décident ensuite de s'opposer ouvertement aux projets de leurs employeurs. Le risque pour la suite de leur carrière reste modéré : leurs compétences sont très demandées. Ce n'est pas la première action militante des informaticiens de la Silicon Valley, mais les mouvements des précédentes décennies « visaient le gouvernement, rarement les sociétés », pointe Eric Roberts, professeur de sciences informatiques à Reed College, dans l'Oregon.Non à la guerreL'universitaire a dirigé pendant six ans le Computer Professionals for Social Responsibility, une association fondée au début des années 80 afin d'alerter le gouvernement sur l'usage risqué des logiciels dans son dispositif de défense antimissiles. Dans les années 90 et 2000, les combats menés se résument à « la défense de la liberté d'expression contre les tentatives de régulation des pouvoirs publics, de la mobilisation de l'Electronic Frontier Foundation en 1996 contre le Communication Decency Act et au soutien de nombreux informaticiens à WikiLeaks », évoque Dominique Cardon, directeur du Médialab de Sciences Po. L'acte I du mouvement a lieu le 4 avril 2018, quand Meredith Whittaker, directrice du groupe Open Research chez Google, publie une lettre sur le réseau social interne pour contester le projet Maven. Ce contrat de 15 millions de dollars prévoit la fourniture de solutions d'intelligence artificielle à l'armée américaine. Le logiciel analyse les images récoltées par drones pour améliorer la précision des attaques contre l'Etat islamique. En quelques jours, le document, qui demande l'annulation du contrat et une « politique claire affirmant que ni Google ni ses fournisseurs ne fabriqueront jamais de technologie visant à faire la guerre » est signé par plus de 4 000 salariés. Une demi-douzaine d'employés démissionnent carrément.Et la transparence  ?Les « Googlers » sont furieux car la mission a été tenue secrète par la direction pendant cinq mois après sa signature en septembre 2017. Or Google leur a toujours promis une grande transparence sur ses projets. Le moteur de recherche a ainsi instauré les « TGIF » (Thank God It's Friday), des rendez-vous hebdomadaires où n'importe quel salarié peut s'adresser aux dirigeants. Les employés font aussi facilement remonter leurs critiques sur des « message boards » internes. En 2010, Liz Fong-Jones a l'occasion de tester ces mécanismes. Ses critiques sur l'obligation d'utiliser son état civil pour s'inscrire sur Google + sont écoutées par Vic Gundotra, le vice-président en charge du projet, qui finit par autoriser les pseudonymes. Mais l'explosion de la taille des entreprises et leur transformation en multinationales rendent les promesses de démocratie interne caduques. « C'est compliqué de maintenir la culture de départ qui encourageait les employés à ne pas être de simples exécutants quand on approche des 100 000 salariés », relève Manu Cornet, un ingénieur français, chez Google depuis plus d'une décennie.

Actuellement, la carte de crédit Apple ne sera proposée qu'aux Etats-Unis, pays où Goldman Sachs est parfaitement implanté.Le banquier songe toutefois à étendre la disponibilité de cette carte ailleurs dans le monde.Ce serait pour Apple une bonne opportunité d'étendre énormément sa base de clients potentiels mais aussi pour la banque de prendre pied, grâce à l'aura d'Apple, dans des pays où sa présence est plus faible.L'association des deux géants issus de mondes radicalement différents pourrait donc à terme leur être fort profitable, tout du moins jusqu'au jour où Apple décidera de créer sa propre banque, chose dont elle a largement les moyens financiers.

Un carton. Dès son arrivée en Europe, la Model 3 de Tesla s'est hissée sur la première marche du podium des véhicules électriques sur le Vieux Continent. Selon les chiffres publiés mardi par le cabinet Jato, la plus petite des Tesla, apparue sur les routes européennes fin janvier, s'est vendue à 3.630 unités en février, devant la Renault ZOE (2.888), la nouvelle Nissan Leaf (2.364) lancée l'an dernier, et la BMW i3 (2.021). « Un résultat remarquable : on ne voit généralement ce genre de résultat que cinq ou six mois après le lancement d'un nouveau véhicule », commente Felipe Munoz, chez Jato.Arrivée de la concurrenceEt ce même si elle n'est pas encore arrivée sur certains marchés, comme le Royaume-Uni, et malgré  des problèmes de livraison  et un prix encore supérieur à celui de ses concurrentes ZOE et Leaf : Philippe Houchois, chez Jefferies, estime son prix moyen de vente à 55.000 dollars (49.000 euros) sur le premier trimestre 2019.Encore plus remarquable, ajoute Felipe Munoz, la Model 3 est « devenue la berline de taille moyenne la plus vendue en Europe, devant la Mercedes Classe C, l'Audi A4, et la BMW Série 3 (hors breaks, cabriolets, etc.) ».

D'ici quatre ans, Jean-Luc Robert, le CEO et développeur de Kyriba, entend multiplier par cinq les revenus de l'éditeur, à plus de 500 millions de dollars. Rien qu'en 2018, 229 nouveaux clients ont souscrit à ses solutions de gestion des risques de liquidité (trésorerie, paiement, change), de pertes de données, et de plus en plus des risques de non-conformité.« Dans un marché totalement globalisé, la protection contre les variations de change et de liquidité sont devenus un facteur de gestion de risques essentiel des entreprises, explique-t-il. Les enjeux croissants de lutte contre la fraude et la conformité imposent aux entreprises de savoir où est le cash, comment protéger ces flux, et de plus en plus suppose d'en connaître la provenance »De concurrentes, les banques deviennent clientesUn vaste marché s'ouvre aux logiciels multibancaires, selon lui. « Les entreprises voient dans les banques un risque de contrepartie, et dépendre d'un seul logiciel propre à chacune est jugé trop risqué. Les directions financières des entreprises ne veulent pas non plus avoir à implémenter des solutions informatiques lourdes, longues à mettre en place et coûteuses ». D'ailleurs, les banques elles-mêmes utilisent les solutions Kyriba pour enrichir leurs offres, à l'instar de HSBC ou de Crédit Agricole.

Physical stores are key for buy online, pick up in-store (BOPUS) and as delivery fulfillment locations. Amazon’s lackluster physical store presence has been a weakness in its otherwise successful attempts to break into the grocery ecommerce market.“Amazon has attacked the online grocery market from all angles, and that has paid dividends with the market now beginning to accelerate,” said Andrew Lipsman, eMarketer principal analyst. “At the same time, competition has ramped up from Walmart, Kroger and others with big brick-and-mortar footprints, which they are leveraging to their advantage against Amazon. We shouldn’t be surprised that Amazon is looking to respond aggressively.”As its main competitor, Walmart Grocery played a key part in the 43% jump in ecommerce sales last year, according to CEO Doug McMillon, who also reported that Walmart’s omnichannel shoppers spend twice as much overall, including more in-store.Sam Gagliardi, senior vice president of ecommerce at IRI, suggested Walmart’s success with online grocery was thanks in part to the visibility and discoverability of its physical stores. Customers have "that option put right in front of their face [and ask], ‘Why am I here when I can just buy this online and pick it up in the parking lot?’” he said.

Avec son IPO, Lyft grille la priorité à Uber, son principal concurrent aux Etats-Unis et leader mondial de la réservation de voitures avec chauffeur. Ce dernier a en effet lui aussi prévu de s'introduire en Bourse. Pour certains analystes, sa valorisation pourrait alors dépasser allègrement les 100 milliards de dollars.À LIRE AUSSISix décacornes prêtes pour la BourseLe secteur des VTC attire énormément les investisseurs, qui misent sur les changements d'habitude des consommateurs, de plus en plus enclins à abandonner leur voiture personnelle au profit de modes de déplacement partagés. Les VTC « ont changé nos vies, en rendant nos déplacements plus faciles et moins chers », relève dans une note récente le fonds d'investissement Loup Ventures.Lyft comme Uber deviennent aussi peu à peu  des plateformes de transport, avec également des trottinettes ou des vélos électriques en libre-service. Mais il n'y a pas que Lyft et Uber qui doivent rejoindre Wall Street cette année. Plusieurs entrées en Bourse de « licornes » sont aussi très attendues comme celles de Pinterest, de Slack et d'Airbnb.

The three have gone in different directions, but they remain collaborators and friends. Asked whether they will deliver the traditional Turing Award lecture together, Hinton raises chuckles by suggesting Bengio and LeCun go first so he can give his own lecture about what they got wrong. Does that joke reflect the trio’s typical working dynamic? Hinton says no at the same time LeCun good-naturedly answers yes.Despite deep learning’s many practical successes, there’s still much it can’t do. Neural networks are brain-inspired but not much like the brain. The intelligence that deep learning gives computers can be exceptional at narrowly defined tasks—play this particular game, recognize these particular sounds—but isn’t adaptable and versatile like human intelligence.Hinton and LeCun say they would like to end the dependence of today’s systems on explicit and extensive training by people. Deep learning projects depend on an abundant supply of data labeled to explain the task at hand—a major limitation in areas such as medicine. Bengio highlights how, despite successes such as better translation tools, the technology is not able to actually understand language.None of the trio claim to know how to solve those challenges. They advise anyone hoping to make the next Turing-winning breakthrough in AI to emulate their own willingness to ignore mainstream ideas. “They should not follow the trend—which right now is deep learning,” Bengio says.

20 marques mondiales et 3 secteurs mènent la danse Evidemment, il y a les premières de la classe emmenées pour la deuxième année consécutive par l’allemande T-Mobile. Mais où 9 européennes (dont 3 allemandes : T-Mobile, Mercedes Benz, BMW, et 3 espagnoles : Stradivarius dans le prêt-à-porter, Iberia Airlines et Bershka dans le prêt-à-porter aussi) se font une jolie place face aux américaines qui prennent souvent le leadership. A noter que Sephora, enseigne française de parfums et de cosmétiques décroche la 4ème place car comme le soulignent les auteurs « Les clients apprécient ses gammes de produits et la qualité du service tant en boutique qu'en ligne. En effet, ses équipes répondent aux messages dans les 2 heures environ ». Deux secteurs en particulier tirent leur épingle du jeu : les chaînes de restauration (Chili's, Olive Garden, Whataburger et Subway, soit 14%). « Si Domino's recueille 2 fois plus d'intention d'achat que Pizza Hut, cette dernière est jugée par les consommateurs comme proposant une meilleure expérience client sur les 3 critères combinés -émotions positives générés, intention d'achat et service client », précisent néanmoins les auteurs. Viennent ensuite, les marques techno (Nintendo, Apple,Microsoft, soit 11%) suivies à égalité (10%) par les compagnies aériennes (Delta Airlines, Southwest Airlines, Iberia Airlines, Saudi Arabian Airlines), les opérateurs télécom et les marques télévision-média. Tandis que les marques d’hygiène beauté arrivent bonnes dernières au même titre que celles des services financiers et des fournisseurs d’énergie. Entre tous ces acteurs, on retrouve les constructeurs automobiles (9%), les boissons alcoolisées et bières (8%) et les chaînes de vêtements (6%).  Les 15 as des émotions positives ne sont pas que dans le luxe Les marques suscitent des émotions chez les consommateurs qu'ils retranscrivent positivement ou négativement sur les médias sociaux (tableaux ci-dessous). Le trio gagnant se compose de Galeria Kaufhof, chaîne allemande de magasins, Pixar, producteur américain de films et Gamestop, propriétaire de Micromania et chaîne américaine de vente de jeux vidéo En outre et sans surprise, l'univers du luxe générant souvent des sentiments positifs, c'est dans ce classement que l'on retrouve le plus grand nombre de marques de luxe : 4 Européennes dont 2 Françaises (Bentley, 5ème, Moët & Chandon, 6ème, Yves Saint Laurent, 10ème, Maserati : 12ème) et une Américaine (Calvin Klein, 13ème).  Quid des intentions d'achat, au-delà des émotions positives ? Les marques américaines prennent nettement le leadership du top 10 par rapport aux Européennes. Seul l'opérateur télécom allemand T-Mobile s'impose à la 5ème place (tableau ci-dessous). Sur le podium on retrouve aussi : 2 chaînes de restauration rapides (Chick-fil-A et Wendy) qui devancent McDonald's. Ensuite, Tesla, seule marque du top 10 qui commercialise des produits très haut de gamme. Enfin, le secteur de la technologie est le 2ème secteur (après la restauration rapide) qui suscite le plus d'intentions d'achat exprimées avec 3 marques : Nintendo, Apple et Microsoft. Un classement qui permet également d’établir des comparatifs intéressants entre acteurs. Ainsi « Si on confronte les intentions d'achat de Nike (9ème du classement) à Reebok, on s'aperçoit que la différence est très marquée : Nike obtient 15 fois plus d'intention d'achat que Reebok », notent les auteurs. De même si on rapproche Amazon et Ebay, en dépit du fait qu’ils n'apparaissent pas dans ce top 10, on constate que le premier recueille 16,5 fois plus d'intentions d'achat que le second (66 versus 4). La bataille est rude car le client est bel et bien roi ! * Menée du 1er au 31 octobre 2018

Dans les faits, les plateformes de partages de contenus en ligne devront obtenir une autorisation, et, si besoin, accorder une rémunération, pour la mise en ligne de tout contenu protégé par un droit d'auteur tels que publication de presse, oeuvre écrite ou audiovisuelle.Le respect de ces obligations devra toutefois être apprécié « à la lumière du principe de proportionnalité », en fonction du type et de la taille de l'hébergeur. Les start-up (moins de 3 ans d'existence et moins de 10 millions de revenus) n'auront ainsi que des obligations limitées de contrôle des contenus mis en ligne par leurs utilisateurs, dans le cadre du fameux « article 13 » si contesté et débattu.Mais ce dernier ne rate pas sa vraie cible : Youtube. Concrètement, le géant américain sera tenu responsable si des contenus protégés y circulent sans autorisation. Il devra les retirer dès leur apparition et s'assurer qu'ils ne réapparaissent pas dans la foulée. L'objectif final n'est pas de limiter la circulation des oeuvres mais de pousser la plateforme à passer de vastes accords de licence avec les ayants droit. Il en existe déjà mais les ayants droit seront désormais bien mieux armés juridiquement pour les négocier et  obtiendront davantage de transparence sur la monétisation de ce qui leur appartient .« Droit voisin »La même logique est déclinée pour les éditeurs de presse. L'article 11, qui a lui aussi cristallisé les tensions, instaure un « droit voisin » devant leur permettre de bénéficier d'une part plus importante des revenus que tirent certains, comme les agrégateurs d'informations et les réseaux sociaux, des contenus produits par les sites d'information.Google News et Facebook sont ici clairement ciblés. C'est une révolution dans la régulation du web. Le dogme était jusqu'ici qu'une plateforme n'est qu'un « hébergeur passif », qui fournit les tuyaux mais ne rend pas de compte sur ce qui y transite. Ce principe, érigé dans une directive de 2000, est désormais jugé obsolète au vu de l'évolution d'Internet, devenu depuis la première source de consommation d'information et de musique.

Services financiersLa société ne compte pas se contenter de la culture. Elle accélère dans les services financiers avec la création d'une carte de crédit en partenariat avec Goldman Sachs qui doit lui permettre de pousser Apple Pay, un moyen de paiement dont l'adoption n'est pas aussi forte qu'espérée jusqu'ici.La carte, qui aura une version physique et virtuelle, permettra de « tirer profit du pouvoir de l'iPhone », avec un suivi précis des dépenses, classées par lieu via Apple Maps par exemple. Apple tente de se présenter comme l'antidote à la complexité des banques, reversant du cash à chaque achat à la place des systèmes de points, et ne prélevant pas de frais cachés.Un écosystème (un peu) moins ferméLa réussite de ces nouveaux services est cruciale pour Apple, alors que le lancement de téléphones de plus en plus haut de gamme ne suffit plus à assurer le  même taux de renouvellement chez les utilisateurs. Pour la première fois en dix ans, le groupe a vu son chiffre d'affaires et son bénéfice baisser lors de son premier trimestre fiscal.Un état de fait qui oblige même Apple à repenser sa philosophie originelle  basée sur un système fermé . La société a décidé de rendre son nouveau portail télé accessible hors de son écosystème d'appareils. L'application sera disponible sur les téléviseurs Samsung au printemps, puis ceux de Sony, LG et Vizio... mais aussi sur les boîtiers de Roku et d'Amazon.